Misi Dan Strategi

PENGERTIAN

Misi suatu organisasi dapat digambarkan sebagai sebuah pernyataan umum yang merumuskan tujuan inti atau falsafah dasar organisasi. Misi berupa sebuah pernyataan yang menjawab pertanyaan Mengapa organisasi ini ada?.

MANFAAT

Membantu memberikan pengertian yang jelas kepada karyawan, untuk apa sebenarnya organisasi tempat kerjanya itu didirikan. Pernyataan misi akan memperjelas tujuan-tujuan (objectives) mereka dan meningkatkan komitmen untuk mencapai tujuan tersebut.

Peter Drucker:

“Suatu bisnis tidak ditentukan oleh nama, dasar hukum, atau oleh undang-undang pembentukannya, melainkan oleh misinya. Hanya rumusan misi dan tujuan organisasi yang jelas yang memungkinkan adanya tujuan-tujuan bisnis yang jelas dan wajar.

PETUNJUK PENGEMBANGAN SEBUAH MISI

(Berdasarkan penelitian  yang dilakukan oleh Ashridge Strategic Management Centre):

1. Misi sebaiknya dikembangkan selama satu jangka waktu, dalam hitungan beberapa tahun.

2. Harus ada kesepakatan di antara kelompok-kerja puncak.

3.Kelompok kerja puncak harus secara jelas mendukung misi.

4.Tindakan para manajer, bukan kata-katanya,, akan lebih efektif untuk menyatakan kepercayaan mereka terhadap nilai-nilai organisasi.

5. Perlu ada kontinyuitas untuk mencapai kesepakatan yang diperlukan dalam kelompok kerja puncak dan memungkinkan mereka mengembangkan gagasan dan mempertahankan konsistensi.

6. Pernyataan misi harus dapat menimbulkan pengaruh dan mencerminkan kepribadian organisasi serta kepemimpinan.

7. Strategi dan nilai-nilai harus dirumuskan secara terpadu.

8.Para manajer harus menjelaskan hubungan antara nilai-nilai yang dipegang dengan perilaku.

Penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa perkembangan sebuah misi akan tidak sesuai apabila strategi organisasi berubah, kelompok kerja puncak tampak tidak mantap atau terdapat perbedaan-perbedaan yang kuat di antara mereka.

APA YANG HARUS DIMASUKKAN DALAM PERNYATAAN MISI

Kebanyakan pernyataan misi mencakup unsur-unsur:

PELANGGAN / KLIEN; PRODUK / JASA; TEKNOLOGI; PASAR; PEGAWAI; MASYARAKAT; CITRA UMUM; FALSAFAH DASAR; BATAS-BATAS (FOKUS ORGANISASI); TUJUAN EKONOMI.

PERLENGKAPAN PERNYATAAN MISI

Sebuah pernyataan misi yang efektif harus mempunyai ciri-ciri:

1.Menyatakan tujuan dasar organisasi sehingga menggerakkan orang-orang yang ada di dalamnya.

2.Harus mengkomunikasikan VISI, tentang apa yang diinginkan organisasi tersebut.

3.Batas-batas harus dinyatakan secara jelas sehingga ada fokus yang jelas.

Makna pernyataan harus jelas bagi setiap orang.

4.Pernyataan itu harus memberikan petunjuk dalam pembuatan keputusan strategi dan kegiatan kerja.

5.Pernyataan harus mengandung petunjuk nilai-nilai organisasi yang cukup untuk membimbing perilaku di dalam organisasi.

6. Pernyataan harus mencerminkan karakter organisasi dan disajikan dengan satu cara yang memiliki dampak dan menguasai imajinasi.

MEMPERSIAPKAN SEBUAH PERNYATAAN MISI

Langkah-langkah:

1. Menentukan apakah pernyataan semacam itu diperlukan, dan apakah pernyataan tersebut akan mendapatkan dukungan.

2.Mempersiapkan sebuah kerangka pernyataan, mungkin dilakukan oleh eksekutif puncak, yang menggambarkan kerangka kesadaran dasar mereka tentang tujuan organisasi yang berkaitan dengan kriteria (ciri-ciri) tersebut di atas.

3. Kerangka tersebut dibicarakan dalam kelompok kerja manajemen, untuk mendapatkan kesepakatan. Dalam hal ini terdapat bahaya, yaitu jika diperoleh kompromi yang lemah, yang gagal memberikan kekuatan dan kejelasan arah yang diperlukan, atau terlalu berbelit-belit untuk menyatakan tujuan organisasi.

4. Pernyataan dasar harus mampu mengkristal dalam kalimat tunggal yang mudah dipahami dan memiliki dampak yang cepat.

5. Mengembangkan pernyataan misi ke dalam beberapa komponen atau sasaran organisasi. 

Contoh Pernyataan Misi

Enterprise Oil adalah salah satu perusahaan penambangan dan produksi minyak bumi yang bebas dan terkemuka di dunia. Tujuan kami adalah menyediakan pertumbuha  modal dan pendapatan melalui penemuan, perolehan, dan pengembangan persediaan minyak dan gas bumi bagi para pemegang saham. Dalam semua kegiatan, kami sepakat bertanggungjawab untuk memajukan kesehatan dan keselamatan pegawai dan kontraktor, serta melindungi lingkungan dari pencemaran. 

SASARAN ORGANISASI

Pengertian

Sasaran organisasi dapat dilihat sebagai tujuan dan nilai dasar organisasi dalam kaitannya dengan harapan untuk masa yang akan datang. Sasaran Organisasi merupakan pernyataan misi yang dibagi-bagi ke dalam berbagai komponen. 

Manfaat

1.Memberikan fokus dan arah bagi organisasi secara keseluruhan

2.Membantu memastikan kesepakatan tanggung jawab para pegawai organisasi untuk bekerja ke arah satu tujuan umum

3.Membantu menentukan strategi dan tujuan-tujuan yang lebih rinci

4.Menentukan standar kinerja organisasi, sehingga pencapaian kinerja dapat dievaluasi

Contoh Sasaran Organisasi

Tesco sepakat untuk:

1.Menawarkan kepada pelanggan, nilai uang yang terbaik serta harga yang sangat bersaing di setiap mata rantai toserba

2. Memenuhi kebutuhan pelanggan dengan mencari dan bertindak sesuai dengan pandangan mereka sejauh menyangkut mutu produk, pilihan, penemuan baru, sarana toko, dan layanan

3. Memberikan pendapatan yang istimewa bagi para pemegang saham atas penanaman modal mereka

Dst.

TUJUAN

Tujuan lebih menggambarkan secara khusus bagaimana misi dan sasran organisasi akan dicapai. 

Peter Drucker: “Tujuan diperlukan dalam setiap kawasan apabila kinerja dan hasilnya secara langsung dan vital mempengaruhi kelangsungan hidup dan kesejahteraan bisnis.

Terdapat delapan kawasan utama: 

PASAR, PENEMUAN BARU, PRODUKTIVITAS, SUMBER DAYA FISIK DAN KEUANGAN, KEMAMPUAN MENDAPATKAN LABA (profitabilitas), KINERJA DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN, KINERJA DAN SIKAP PEKERJA, TANGGUNG JAWAB SOSIAL/ UMUM.

Prinsip-prinsip Penentuan Tujuan:

1. Setiap tujuan harus menggambarkan suatu sumbangan tersendiri dan berbeda dengan misi.

2. Tujuan-tujuan harus difokuskan pada hasil akhir yang dapat dicapai, bukan cara mencapai hasil akhir tersebut.

3. Setiap tujuan harus menekankan tindakan yang menuju ke hasil akhir, tetapi bukan kegiatan rinci yang diperlukan untuk mencapai hasil akhir itu

4. Tujuan-tujuan harus jelas menunjukkan sifat dan arah perubahan yang diperlukan tetapi tanpa suatu skala waktu atau sasaran keluaran tertentu. 

MENGEMBANGKAN STRATEGI

- Proses perencanaan strategi merupakan proses menentukan bagaimana tujuan-tujuan akan dicapai, dan mengamati kemajuan dalam pencapaian tujuan-tujuan itu bagi organisasi secara keseluruhan.

- Untuk menentukan strategi, organisasi harus melakukan analisis SWOT.

FAKTOR-FAKTOR PENTING YANG MENUNJANG KEBERHASILAN (CRITICAL SUCCESS FACTORS / CSF )

Dalam menentukan rencana strategis, organisasi juga perlu memperhatikan faktor-faktor yang sangat rawan dalam usaha mencapai keberhasilan. 

Unsur-unsur CSF:

1. Karakteristik organisasi: keunggulan harga, jenis jasa, mutu layanan

2.Karakteristik industri: integrasi vertikal, pesaing-pesaing utama

3. Keadaan penerapan kegiatan: struktur modal, bauran pelanggan yang menguntungkan

CSF sebaiknya memperhitungkan unsur-unsur: 

POLITIK, SOSIAL, PERUNDANG-UNDANGAN, KEUANGAN, PENEMUAN DAN PENGEMBANGAN BARU, STRUKTUR PASAR, PESAING (yang nyata dan potensial), STRUKTUR PEMBENTUKAN HARGA DAN BIAYA, KESETIAAN PELANGGAN, SPESIALISASI, MUTU DAN JUMLAH PERSEDIAAN, IKLIM INDUSTRI, ANGKATAN KERJA, ORGANISASI.

PERENCANAAN TINDAKAN

Langkah merumuskan rencana tindakan dilakukan untuk menentukan bagaimana faktor-faktor yang beraneka ragam tersebut ditangani dan siapa yang diserahi tanggung jawab.

Proses menentukan langkah-langkah tindakan:

1. Bayangkan bagaimana proyek harus dilaksanakan, dari awal sampai akhir.

2. Tuliskan setiap tugas pada waktu terpikir dan siapa yang akan terlibat, baik dalam melaksanakan tugas maupun yang menyediakan bantuan / penunjang,

3. Periksalah bahwa semua tugas tercakup, dan kalau mungkin gunakan kriteria MASTERS untuk memastikan bahwa tugas-tugas itu: Measurable, Achiveable, Specific, Time Related, Encompassing (menyeluruh), Realistic, dan Stretching (brkesinambungan).

4. Rencanakan pengaturan tugas-tugas dalam urutan yang sesuai untuk jalur rawan, yaitu tugas-tugas yang tergantung pihak lain diselesaikan terlebih dahulu

5. Perkirakan waktu yang diperlukan untuk masing-masing tugas

6. Tandailah tanggal dan waktu mulai serta berakhirnya setiap tugas

7. Adakan kesepakatan dengan rekan-rekan mengenai tanggal peninjauan untuk melaporkan kemajuan.

Referensi:

Cushway, Barry dan Lodge, Derek (1995). Organizational Behavior and Design (Edisi Bahasa Indonesia). Jakarta: Elex Media Computindo.

Boredom At Work

BOREDOM AT WORK

Feeling bored at work is a common complaint; a large percentage of employees feel bored at least occasionally and some feel bored much of the time. 

Boredom has not been studied extensively, but it has attracted

some attention from scholars in diverse disciplines including human factors engineering, psychiatry, sociology, education, criminology, and industrial

psychology.

DEFINITIONS OF BOREDOM

Most scholars would agree that boredom is an emotion. It is an unpleasant transient state in which individuals feel an extreme lack of interest in their current activity. Bored individuals find it difficult to keep their attention focused on work and may feel that time is passing very slowly. 

Boredom is usually accompanied by feelings of restlessness, irritability, and desire to escape or change the situation to a more interesting activity. Boredom has been described as the opposite of enthusiasm or flow.

Boredom is also sometimes conceptualized as a personality trait, and some individuals are more likely to experience boredom than others. Scores on the boredom proneness scale are related to measures of state boredom, impulsiveness, sensation seeking, depression, negative affect, aggression, hostility, selfreported physical and psychological symptoms, and job dissatisfaction. The remainder of this entry will focus on boredom as a transient state experienced while working.

CONSEQUENCES AND CAUSES OF BOREDOM AT WORK

The consequences of boredom are thought to be largely negative. Boredom at work has been associated with absence, dissatisfaction, accidents, reduced performance on vigilance tasks, performance variability, horseplay, and sabotage. However, it has been suggested that boredom has the potential to stimulate creativity and organizational citizenship behaviors in some cases.

There are many likely causes of boredom at work. These include aspects of work tasks, aspects of the surrounding work environment, and interactions of the task and performer.

Work Tasks

As an emotion, boredom depends on an appraisal of a situation by the performer. Thus boredom does not automatically reside in characteristics of work tasks but in how these tasks are appraised by the individual performing them. 

Nevertheless, there are types of tasks that are likely experienced as boring by most people. What makes a task seem boring is at least partly the opposite of what makes it interesting or intrinsically motivating. Simple, repetitive tasks that require little thought or judgment, such as some assembly line tasks, are likely to be experienced as boring. Once learned, these tasks require little conscious attention, provide little mental stimulation, and may prohibit incumbents from engaging in other forms of self-entertainment while working.

Another type of work that is often experienced as boring includes vigilance, inspection, checking, and driving tasks. These tasks require sustained and careful attention. However, they provide little variety or stimulation in return. This makes it m difficult to sustain attention and perform with high reliability over long

periods of time. A final category of work situation that is described as boring is having nothing to do. Some jobs do not contain enough tasks to keep incumbents occupied for the time they are required to remain at work. Other jobs are dependent on intermittent or less than completely predictable demand for services, such as checkout or help desk staff. When demand is low, there may be little to do but wait around in readiness to provide a service.

Work Environment

Compulsion and interruptions can also contribute to feelings of boredom while working, regardless of characteristics of the main work task. Individuals report feeling bored when they are compelled to perform tasks in set ways, in set places, and at set times. Lack of self-direction, autonomy, and personal causality are known to undermine intrinsic interest in work tasks. Individuals may infer that they are bored when they experience problems holding their attention on a work task. Some research has suggested that low level distractions and interruptions in the workplace can make maintaining attentional focus difficult, thus contributing to the experience of boredom. Interruptions can also stem from internal sources. Personal concerns may produce intrusive thoughts that distract an incumbent from a work task so it appears uninteresting.

Interactions of Task and Performer 

Some authors attribute boredom largely to lack of personal meaning in an activity. Individuals are bored when they perform a task that lacks relevance for them. Simple repetitive tasks often fit this description, as might any required task when something else is more important or has greater meaning to the performer at that moment. Individuals are also bored when tasks are too difficult for their skills. Tasks may be varied and complex, but the performer lacks the expertise to extract meaning from the complexity. An example is listening to a lecture that is too advanced for a person’s level of understanding.

REDUCING BOREDOM

Both individuals and organizations may act to reduce boredom. Bored employees adopt a number of strategies of alleviate their unpleasant feelings. Sometimes it is possible to force attention on to the task and eventually become absorbed in it. Another option is to engage in subsidiary behaviors to provide additional stimulation while performing the boring  task. For example, a worker may fidget, talk to others, daydream, listen to music, or invent varied ways to execute the task. If the task does not require full attention, these strategies may reduce boredom without compromising performance. Performance on vigilance tasks, however, will often suffer when subsidiary behaviors are performed. Alternatively, individuals may escape or avoid boring situations altogether by finding different work or nonwork tasks to do: engaging in counterproductive work behaviors such as horseplay or sabotage, taking breaks, being absent, or quitting the job. Organizations may adopt job rotation or job enrichment and redesign to increase the variety and challenge in employees’ tasks and thus reduce boredom.

Frequent feedback, goal setting, and performancecontingent pay can make simple tasks more meaningful and therefore less boring. Although there is no research evidence yet, team-based work systems also might reduce boredom. Allowing social contact between workers and permitting other forms of concurrent self entertainment can help reduce boredom on simple repetitive tasks. Because boredom occurs when skills are either too high or too low for task demands, creating an appropriate match between demands and skills through selection, training, and job design should minimize boredom.

—Cynthia D. Fisher

(Rogelberg, 2007) 

Motif Eksplorasi, Kompetensi dan Aktualisasi Diri

Motif Eksplorasi, Kompetensi dan Aktualisasi Diri

a. Motif Eksplorasi

Motif ini dikemukakan dan dikembangkan oleh Woodworth dan Marquis, dan motif ini disebut motif objektif . Motif ini merupakan motif untuk melakukan eksplorasi pada lingkungan, misalnya mengunjungi tempat-tempat tertentu, membaca koran, melihat TV, membaca buku merupakan bentuk motif eksplorasi. Hal yang mendorong kegiatan tersebut adalah apakah ada yang baru di sekitar.

Selanjutnya menurut Woodworth dan Marquis motif eksplorasi ini dibedakan menjadi 3 macam motif, yaitu: 

-1). Motif yang berkaitan dengan kebutuhan organisme, 

-2). Motif darurat (emergence motive),  

-3). Motif minat (interest).

1) Motif Organisme à motif berdasarkan kebutuhan yang berkaitan kelangsungan hidup organisme.

2) Motif Darurat à berhubungan dengan keadaan di sekitar atau di luar organisme.

Orang harus mengambil langkah menghadapi bahaya. Motif ini meliputi: a). escape motive à motif untuk melepaskan diri dari bahaya, b). combat motive à motif untuk melawan bahaya atau keadaan yang membahayakan, c). motif untuk mengatasi hambatan misalnya untuk mengatasi hambatan dalam ujian, d). motif mengejar dan mencari (the pursuit motive)

b. Motif Kompetensi

Dalam kehidupan sehari-hari individu sering dihadapkan pada tantangan dan dalam individu termotivasi untuk menguasainya. Motif ini merupakan motif intrinsic karena merupakan kebutuhan internal mengenai kompetensi dan self-determination.

c. Motif Aktualisasi dari Maslow

Menurut Maslow kebutuhan manusia ada 5 macam dan bertingkat-tingkat tersusun sebagai suatu hierarkhi, yaitu:

1) Tingkat 1; Kebutuhan-kebutuhan fisik, misalnya: makanan, air, seks dan tidur.”Physiological needs: food, water, sex and sleep”

2) Tingkat 2; Kebutuhan-kebutuhan Keamanan, misalnya: Perlindungan dari kejahatan “Safety needs protection from harm”.

3) Tingkat 3; Kebutuhan-kebutuhan Dicintai dan Dimiliki, misalnya: Affiliasi dengan individu-individu lain, dan diterima oleh individu-individu lain “Love and belonging needs: Affiliation with others and acceptance by others”.

4) Tingkat 4; Kebutuhan-kebutuhan akan Pengharapan; Prestasi, Kompetensi, memperoleh persetujuan dan penghargaan “Esteem needs: Achievement, competency, gaining approval and recognitions”.

5) Tingkat 5; Aktualisasi Diri: Berkembang secara penuh potensi-potensi unik seseorang “Fulfillment of one’s unique potential”. (Plotnik,2005:333).

Jenis-jenis Motif Sosial

Jenis-jenis Motif Sosial

Menurut Mc Clelland (dalam Morgan dkk, 1984) terdapat 3(tiga) macam/jenis Motif sosial, yaitu :

- a. Motif Berprestasi (Achievement Motivation), atau juga disebut Need for Achievement (n-achievement)– b. Motif berafiliasi (Need for affiliation atau n- affiliation)– c. Notif berkuasa atau kebutuhan berkuasa (Need for power atau n-power).

a. Kebutuhan Berprestasi

Kebutuhan ini merupakan motif sosial yang dipelajari secara mendetail. Orang yang mempunyai kebutuhan ini akan meningkatkan performance nya, dengan demikian akan terlihat kemampuan berprestasinya.

Penelitian menunjukkan bahwa orang yang mempunyai n-achievement tinggi, akan mempunyai performance yang lebih baik bila dibandingkan dengan orang yang n-achievement rendah. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa untuk memprediksikan performance seseorang dapat dengan jalan mengetahui n-achievement nya.

b. Kebutuhan Berafiliasi

Afiliasi menunjukkan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan berhubungan dengan orang lain. Orang yang kuat akan kebutuhan afiliasinya akan selalu mencari teman, dan akan berusaha mempertahankan hubungan yang telah dibina dengan orang lain tersebut. Sebaliknya orang yang kebutuhan afiliasinya rendah segan mencari teman dan hubungan dengan orang lain tidak dibina agar dapat bertahan.

c. Kebutuhan akan Kekuasaan

Kebutuhan ini timbul dan berkembang dalam interaksi sosial. Orang yang mempunyai power needs yang tinggi akan mengadakan kontrol, mengendalikan atau memerintah orang lain, dan ini merupakan indikasi atau manifestasi power needs tersebut.

Jenis-jenis Motif

Jenis-jenis Motif

Prof. Bimo Walgito berpendapat terdapat 2(dua) jenis motif yaitu – motif fisiologis dan – motif sosial.

a. Motif Fisiologis

Motif fisiologis berakar pada keadaan jasmani, misalnya dorongan untuk makan, minum, seks, menghirup udara segar. Dorongan tersebut berkaitan mempertahankan eksistensi sebagi mahluk hidup sehingga disebut motif dasar (basic motives) atau motif primer (primary motives). Motif ini juga disebut motif alami (natural motives) atau motif yang dibawa. Disamping itu terdapat motif yang dipelajari.

b. Motif Sosial

Motif sosial merupakan motif yang kompleks dan merupakan sumber dari banyak perilaku atau perbuatan manusia. Dikatakan sosial karena merupakan motif yang dipelajari dalam kelompok sosial (social group).

Karena motif ini dipelajari maka kemampuan berhubungan dengan orang lain individu yang satu dengan individu yang lain dapat berbeda. Maka mempelajari motif sosial sangat penting untuk mempelajari perilaku individu dan kelompok.

Sedang Road Plotnik berpendapat terdapat 3 jenis motif berdasarkan 3 macam kebutuhan -a kebutuhan biologis, -b kebutuhan sosial dan -c kebutuhan kepuasan (satisfying needs).

a. Kebutuhan Biologis

Kebutuhan Biologis adalah kebutuhan/keperluan fisik sebagai sesuatu yang mengritisi terhadapkelangsungan hidup dan fisik yang baik dari manusia “Biological needs are physiological requirements that are critical to our survival and physical well-being”.

b. Kebutuhan Sosial

Kebutuhan sosial adalah kebutuhan yang diperoleh melalui belajar dan pengalaman “Social needs are needs that are acquired through learning and experience”.

c. Kebutuhan Kepuasan

Rod Plotnik menjelaskan Kebutuhan Kepuasan sebagai berikut:

Hierarkhi kebutuhan dari Maslow adalah suatu urutan yang mendaki atau hierarkhi dimana kebutuhan biologis diletakkan di dasar dan kebutuhan sosial di puncak. Mengapa hierarkhi Maslow, kami memuaskan kebutuhan dasar hierarkhi/sebelum kami memuaskan kebutuhan sosial puncak hierarkhi. “Maslow’s hierarchy of needs it an ascending order, or hierarchy, in which biological needs are placed at the bottom and social needs at the top. According to Maslow’s hierarchy, we satisfy our biological needs (bottom of hierarchy) before we satisfy our social needs (top of hierarchy)”.

d. Hierarkhi Kebutuhan menurut Maslow

Menurut Maslow kebutuhan manusia ada 5 macam dan bertingkat-tingkat tersusun sebagai suatu hierarkhi, yaitu:

1) Tingkat 1; Kebutuhan-kebutuhan fisik, misalnya: makanan, air, seks dan tidur.”Physiological needs: food, water, sex and sleep”

2) Tingkat 2; Kebutuhan-kebutuhan Keamanan, misalnya: Perlindungan dari kejahatan “Safety needs protection from harm”.

3) Tingkat 3; Kebutuhan-kebutuhan Dicintai dan Dimiliki, misalnya: Affiliasi dengan individu-individu lain, dan diterima oleh individu-individu lain “Love and belonging needs: Affiliation with others and acceptance by others”.

4) Tingkat 4; Kebutuhan-kebutuhan akan Pengharapan; Prestasi, Kompetensi, memperoleh persetujuan dan penghargaan “Esteem needs: Achievement, competency, gaining approval and recognitions”.

5) Tingkat 5; Aktualisasi Diri: Berkembang secara penuh potensi-potensi unik seseorang “Fulfillment of one’s unique potential”. (Plotnik,2005:333).

Siklus Motivasi

Siklus Motivasi

Telah dikemukakan bahwa timbulnya motif dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Faktor internal dapat dibedakan menjadi faktor fisik yaitu kebutuhan makan, minum dan faktor psikologis: kebutuhan kasih sayang, harga diri, aktualisasi diri. Faktor kebutuhan ini merupakan faktor pemicu (driving state).

Dari faktor pemicu lalu timbul prilaku untuk mencapai tujuan, perilaku tersebut merupakan alat untuk mencapai tujuan sehingga disebut instrumental behavior. Selanjutnya tujuan (goal) yang akan dicapai. Sehingga siklus dasar motivasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Siklus Motivasi yang Komplek

Tujuan yang akan dicapai bersifat positif tetapi juga dapat bersifat negatif. Bersifat positif misalnya makanan, minuman, kesejukan udara, kesejahteraan, keamanan. Negatif misalnya tujuan yang dihindari atau ditolak, misalnya bahaya, keadaan yang tidak menyenangkan.

Untuk memahami motif secara lebih mendalam terdapat faktor lain dalam siklus motif tersebut di atas yaitu faktor kognitif. Dengan berperannya faktor kognitif, maka driving state dapat dipicu oleh pikiran atau ingatan. Dengan demikian siklus motif lebih kompleks daripada siklus di atas. Bentuk siklus tersebut adalah sebagai berikut:

Contoh:

Seseorang  ingat kepuasan pada waktu menikmati Konsert dari Krisdayanti. Keadaan ini akan memberikan kesadaran apabila mungkin akan menikmati lagi Konsert dari Krisdayanti. Hal ini disebut kesadaran akan potensi kepuasan yang akan diperoleh atau motive state. Orang tadi pada waktu yang lain mencari informasi kapan Konsert Krisdayanti akan diadakan lagi. Apabila Konsert Krisdayanti diadakan lagi orang jadi akan menonton lagi agar mendapatkan kepuasan. Faktor kognitif dalam siklus motif akan membantu memahami motivasi manusia.

Motif

Motif sebagai inferensi, eksplanasi dan prediksi

a. Motif sebagai inferensi
Motif tidak dapat diamati secara langsung, tetapi dapat diketahui atau terinferensi dari perilaku. Dari apa yang dikatakan atau diperbuat oleh seseorang dapat diketahui motifnya. Contoh orang yang bekerja keras pada setiap tugas untuk mencapai hasil yang baik à ini merupakan achievement motivation.
b. Motif sebagai Eksplanasi
Motif juga merupakan alat untuk melakukan eksplanasi mengenai perilaku. Mengapa orang belajar giat à ingin memperoleh pekerjaan dengan gaji yang besar.
c. Motif sebagai Prediksi
Motif juga untuk membantu mengadakan prediksi tentang perilaku. Apabila seseorang dapat menyimpulkan motif dari seseorang benar dapat memprediksikan perilaku yang akan datang. Misalnya berafiliasi tinggi à maka dapat diprediksikan orang tersebut akan mencari banyak teman.

3 Aspek Motivasi

 Jadi motivasi adalah keadaan dalam diri individu atau organisme yang mendorong perilaku kearah tujuan (Walgito,2004:220). Sedang menurut Rod Plotnik (2005:328), Motivasi mengacu pada berbagai faktor-faktor fisiologi dan psikologi yang menyebabkan seseorang melakukan aktivitas dalam cara yang spesifik pada waktu yang khusus (“Motivation refers to the various physiological and psychological  factors that cause us to act in specific way at a particular time”). Selanjutnya menurut Prof. Bimo Walgito motivasi mengandung 3(tiga) aspek, yaitu:
a. Keadaan yang mendorong dalam diri organisme yaitu kesiapan yang bergerak karena kebutuhan jasmani, keadaan lingkungan, keadaan mental (berpikir dan ingatan).
b. Perilaku yang timbul dan terarah karena keadaan tersebut.
c. Goal atau tujuan yang dituju oleh perilaku tersebut.

Sedangkan menurut Rod Plotnik seseorang yang termotivasi menunjukkan tiga ciri sebagai berikut:
a. Anda terdorong berbuat atau melaksanakan sesuatu kegiatan (You are energized to do engage in some activity).
b. Anda langsung mengarahkan kekuatan anda mencapai suatu tujuan yang khusus (You direct your energies toward reaching a specific goal).
c. Anda mempunyai intensitas perasaan-perasaan yang berbeda tentang pencapaian tujuan (You have differing intensities of feelings about reaching that goal).

Recruitment

RECRUITMENT

Recruiting within the Organization

Benefits of a promotion-from-within policy:

- Capitalizes on past investments (recruiting, selecting, training, and developing) in current employees.

- Rewards past performance and encourages continued commitment to the organization.

- Signals to employees that similar efforts by them will lead to promotion.

- Fosters advancement of members of protected classes within an organization.

Limitations of a promotion-from-within policy:

- Current employees may lack the knowledge, experience or skills needed for placement in the vacant/new position.

- The hazards of inbreeding of ideas and attitudes (“employee cloning”) increase when no outsiders are considered for hiring.

- The organization has exhausted its supply of viable internal candidates and must seek additional employees in the external job market.

Internal Methods of Locating Qualified Job Candidates

- Human Resources Information Systems (HRIS)

Database systems containing the records and qualifications of each employee that can be accessed to identify and screen candidates for an internal job opening.

- Job Posting and Bidding

Posting vacancy notices and maintaining lists of employees looking for upgraded positions.

Recruiting Outside the Organization

- Labor Market

    >Area from which applicants are to be recruited.

        a.Tight market: high employment, few available workers

        b. Loose market: low employment, many available workers

- Factors determining the relevant labor market:

    > Skills and knowledge required for a job

    > Level of compensation offered for a job

    > Reluctance of job seekers to relocate

    > Ease of commuting to workplace

    > Location of job (urban or nonurban)

Outside Sources of Recruitment

Advertisements

- Unsolicited applications and resumes

- Internet recruiting

- Employee referrals

- Executive search firms

- Educational institutions

- Professional organizations

- Labor unions

- Public employment agencies

- Private employment agencies

- Temporary help agencies

- Employee leasing

Increasing the Effectiveness of Employee Referrals

- Up the ante.

- Pay for performance.

- Tailor the program.

- Increase visibility.

- Keep the data.

- Rethink your taboos.

- Widen the program.

- Measure the results.

External Recruitment Considerations

- Sources of Organizational Recruiters

    Professional HR recruiters

    HR generalists

    Work team members

- Requirements for Effective Recruiters

    Knowledge of the recruited job’s requirements and of the organization

    Training as an interviewer

    Personable and competent to represent the organization

- Realistic Job Previews (RJP)

    Informing applicants about all aspects of the job, including both its desirable and undesirable facets.

    Positive benefits of RJP

        Improved employee job satisfaction

        Reduced voluntary turnover

        Enhanced communication through honesty and openness

        Realistic job expectations

Issues in Recruiting Protected Classes

- Recruitment of Women

        Growth of women in the workplace

        Increase in females in management roles

        Stereotyping and gender conflicts

- Recruitment of Minorities

        Educational and societal disadvantages

        Retention in organizations

        Affirmative action

Issues in Recruiting Protected Classes

- Recruitment of the Disabled

        Increasing numbers of disabled in the workforce

        Stereotyping of the disabled versus their superior records for dependability, attendance, motivation         and performance

        Accommodations for physical and mental disabilities

- Recruitment of Older People

        Increasingly returning to the workplace

        Have valued knowledge, experience, flexibility and reliability as employees

Human Resources Planning

Human Resources Planning

Human Resources Planning (HRP)

> Process of anticipating and making provision for the movement (flow) of people into, within, and out of an organization.

> HRP’s purpose is the the effective deployment of human resources through:

- Anticipating organizational labor supply and demand.

- Providing expanded employment opportunities for women, minorities, and the disabled.

- Guiding the development and training the workforce.

HRP and Strategic Planning

- Strategic Analysis 

What human resources are needed and what are available?

- Strategic Formulation

What is required and necessary in support of human resources?

- Strategic Implementation

How will the human resources be allocated?

Mapping an Organization’s Human Capital Architecture

- Core knowledge workers

    > Employees who have firm-specific skills that are directly linked to the company’s strategy.

       Example: Senior software programmer

- Traditional job-based employees

    > Employees with skills to perform a predefined job that are quite valuable to a company, but not               unique.

       Example: Security guard

- Contract labor

    > Employees whose skills are of less strategic value and generally available to all firms.

       Example: General electrician

- Alliance/partners

    > Individuals and groups with unique skills, but those skills are not directly related to a company’s            core strategy.

       Example: Independent product label designer

Ensuring the Fit between HR and Strategy

- External Fit (or External Alignment)

    > Focuses on the connection between the business objectives and the major initiatives in HR.

-Internal Fit (or Internal Alignment)

    > Aligning HR practices with one another to establish a configuration that is mutually reinforcing.

Strategic Flexibility

- Organizational Capability

> Capacity of the organization to act and change in pursuit of sustainable competitive advantage.

> Coordination flexibility

    The ability to rapidly reallocate resources to new or changing needs.

> Resource flexibility

    Having human resources who can do many different things in different ways.

HRP and Environmental Scanning

- Environmental Scanning

    >The systematic monitoring of the major external forces influencing the organization.

        1. Economic factors: general and regional conditions

        2. Competitive trends: new processes, services, and innovations

        3. Technological changes: robotics and office automation 

        4. Political and legislative issues: laws and administrative rulings 

        5. Social concerns: child care and educational priorities 

        6. Demographic trends: age, composition,and literacy

Scanning the Internal Environment

- Cultural Audits

    > Audits of the culture and quality of work life in an organization.

        1. How do employees spend their time? 

        2. How do they interact with each other? 

        3. Are employees empowered?

        4. What is the predominant leadership style of managers?

        5. How do employees advance within the organization?

- Benchmarking

    >The process of comparing the organization’s processes and practices with those of other companies.

The Top Ten Measures Of Human Capital

1. Your most important issues

2. Human capital value added

3. Human capital ROI

4. Separation cost

5. Voluntary separation rate

6. Total labor-cost/revenue percentage

7. Total compensation/revenue percentage

8. Training investment factor

9. Time to start

10. Revenue factor

Quantitative Approach: Trend Analysis

> Forecasting labor demand based on an organizational index such as sales:

        -Select a business factor that best predicts human resources needs.

        -Plot the business factor in relation to the number of employees to determine the labor productivity           ratio.

        - Compute the productivity ratio for the past five years.

        - Calculate human resources demand by multiplying the business factor by the productivity ratio.

        - Project human resources demand out to the target year(s).

Qualitative Approaches to Demand Forecasting 

- Management Forecasts

The opinions (judgments) of supervisors, department managers, experts, or others knowledgeable about the organization’s future employment needs.

- Delphi Technique

An attempt to decrease the subjectivity of forecasts by soliciting and summarizing the judgments of a preselected group of individuals.

The final forecast represents a composite group judgment.

Forecasting Supply of Employees: Internal Labor Supply

• Staffing Tables
• Markov Analysis
• Skill Inventories
• Replacement Charts
• Succession Planning

Forecasting Internal Labor Supply

- Staffing Tables

Graphic representations of all organizational jobs, along with the numbers of employees currently occupying those jobs and future (monthly or yearly) employment requirements.

- Markov Analysis

A method for tracking the pattern of employee movements through various jobs.

Internal Demand Forecasting Tools

- Skill Inventories

Files of personnel education, experience, interests, skills, etc., that allow managers to quickly match job openings with employee backgrounds.

- Replacement Charts

Listings of current jobholders and persons who are potential replacements if an opening occurs.

- Succession Planning

The process of identifying, developing, and tracking key individuals for executive positions.

Forecasting Supply of Employees: External Labor Supply

- Factors Influencing the External Labor Supply:

• Demographic changes in the population
• National and regional economics
• Education level of the workforce
• Demand for specific employee skills
• Population mobility
• Governmental policies

Labor Supply and Demand Issues

• Balancing supply and demand considerations
• Organizational downsizing
• Making layoff decisions

Recruiting within the Organization

- Benefits of a promotion-from-within policy:

• Capitalizes on past investments (recruiting, selecting, training, and developing) in current employees.
• Rewards past performance and encourages continued commitment to the organization.
• Signals to employees that similar efforts by them will lead to promotion.
• Fosters advancement of members of protected classes within an organization.

- Limitations of a promotion-from-within policy:

• Current employees may lack the knowledge, experience or skills needed for placement in the vacant/new position.
• The hazards of inbreeding of ideas and attitudes (“employee cloning”) increase when no outsiders are considered for hiring.
• The organization has exhausted its supply of viable internal candidates and must seek additional employees in the external job market.

Internal Methods of Locating Qualified Job Candidates

• Human Resources Information Systems (HRIS), Database systems containing the records and qualifications of each employee that can be accessed to identify and screen candidates for an internal job opening.
• Job Posting and Bidding, Posting vacancy notices and maintaining lists of employees looking for upgraded positions.

Recruiting Outside the Organization

- Labor Market

Area from which applicants are to be recruited.

Tight market: high employment, few available workers

Loose market: low employment, many available workers

- Factors determining the relevant labor market:

1.Skills and knowledge required for a job

2. Level of compensation offered for a job

3. Reluctance of job seekers to relocate

4. Ease of commuting to workplace

5. Location of job (urban or nonurban)

Outside Sources of Recruitment

- Advertisements                                                  - Labor unions

- Unsolicited applications and resumes               - Public employment agencies

- Internet recruiting                                              - Private employment agencies

- Employee referrals                                             - Temporary help agencies

- Executive search firms                                       - Employee leasing

- Educational institutions

- Professional organizations

Increasing the Effectiveness of Employee Referrals

- Up the ante.

- Pay for performance.

- Tailor the program.

- Increase visibility.

- Keep the data.

- Rethink your taboos.

- Widen the program.

- Measure the results.

External Recruitment Considerations

- Sources of Organizational Recruiters

Professional HR recruiters

HR generalists

Work team members

- Requirements for Effective Recruiters

Knowledge of the recruited job’s requirements and of the organization

Training as an interviewer

Personable and competent to represent the organization

- Realistic Job Previews (RJP)

Informing applicants about all aspects of the job, including both its desirable and undesirable facets.

Positive benefits of RJP

a. Improved employee job satisfaction

b. Reduced voluntary turnover

c. Enhanced communication through honesty and openness

d. Realistic job expectations

Issues in Recruiting Protected Classes

- Recruitment of Women

Growth of women in the workplace

Increase in females in management roles

Stereotyping and gender conflicts

- Recruitment of Minorities

Educational and societal disadvantages

Retention in organizations

Affirmative action

Issues in Recruiting Protected Classes

- Recruitment of the Disabled

Increasing numbers of disabled in the workforce

Stereotyping of the disabled versus their superior records for dependability, attendance, motivation and performance

Accommodations for physical and mental disabilities

- Recruitment of Older People

Increasingly returning to the workplace

Have valued knowledge, experience, flexibility and reliability as employees

Fungsi-fungsi Dari Ketiga Macam Memori ( Sensory-Register atau Sensory Memory, Short-term memory, Long-term Memory )

Fungsi-fungsi dari ketiga macam memori sensory-register atau sensory memory, short-term memory, long-term memory 

Atkinson dan Shiffrin tersebut pada dasarnya sama dengan tiga memori dari Howard yaitu: sensory-register, working memory dan long-term memory . Perbedaannya terletak pada pandangan Atkinson dan Shiffrin mengenai adanya fungsi kontrol yang digambarkan secara tersendiri sebagai salah satu bagian dari struktur model. Howard tidak membuat bagian tersendiri dalam modelnya, tetapi dalam uraiannya menjelaskan fungsi kontrol dianalogkan dengan program komputer yang mengatur atau mengontrol alur informasi dalam arti menyimpan dan mengolah guna pemecahan masalah yang dihadapi. Sedang Atkinson dan Shiffrin menjelaskan fungsi kontrol meliputi:
a) Maintenance rehearsal yang berfungsi mengulang-ulang informasi supaya tetap berada pada pusat perhatian.
b) Elaborasi yang berfungsi mengaitkan informasi yang sudah diulang-ulang dengan pengetahuan dan pengalaman yang sudah ada sebelumnya.
c) Rekonstruksi yang berfungsi mengaitkan informasi baru dengan informasi lama, berarti mengintegrasikan informasi baru ke dalam memori.
d) Organisasi yang berfungsi sebagai proses yang mengatur informasi, mengklasifikasikan dan memberi label atau simbol pada masing-masing kelas yang dapat membantu proses retrieval (proses pengeluaran kembali informasi yang disimpan dalam long-term memory) (Djiwatampu, 1993).
 
Dalam pemrosesan informasi, dijelaskan oleh Howard (1983) dan Atkinson & Shiffrin (dalam Berk, 1989, dalam Djiwatampu, 1993) bahwa pemrosesan informasi terdiri 3 subsistem yaitu register sensorik (sensory registers), memori yang bekerja (working memory) atau memori jangka pendek (short-term memory) dan memori jangka panjang (long-term memory). Fungsi register sensorik adalah menyimpan informasi walaupun dengan durasi waktu yang sangat singkat. Fungsi memori yang bekerja adalah menyimpan informasi dalam waktu yang lebih lama; terutama bila dilakukan latihan (rehearsal), maka informasi tidak mudah dilupakan. Penyimpanan informasi tidak dalam bentuk aslinya, tetapi dengan pengkodean (coding ). Memori jangka panjang berfungsi menyimpan informasi secara permanen (tetap), dan fungsi paling pentingnya adalah melakukan semantik (semantic ) atau pemberian makna terhadap suatu memori. Di samping itu juga memori jangka panjang berfungsi melakukan pengkodean (coding) dan berfungsi sebagai prosedur (procedures ) atau proses kontrol. Fungsi sebagai prosedur ini dapat disamakan dengan komputer. Komputer tidak hanya berfungsi menyimpan data tetapi juga sebagai program memanipulasi data sehingga memori jangka panjang mampu memecahkan masalah dalam berbagai bidang. Atau dengan kata lain melakukan proses kontrol (control processes ) yang dapat dianalogikan dengan program komputer yang mengontrol alur informasi sehingga informasi disimpan dalam memori jangka panjang, dan dapat digunakan bila diperlukan. Memori jangka panjang juga merupakan strategi memecahkan masalah, mengingat kembali (recalling), memahami dan menghasilkan bahasa. Dalam pemrosesan informasi ini ada fungsi yang lain lagi yang disebut pengenalan pola (pattern recognation) yang intinya berfungsi melakukan identifikasi susunan stimulus sensorik yang kompleks.

Teori Pemrosesan Informasi

 Teori Pemrosesan Informasi 

Pemrosesan informasi merupakan suatu sistem yang terdiri tiga subsistem yaitu: Register Sensorik (Sensory Registers), Memori yang bekerja (Working Memory), Memori Jangka Panjang (Long – Term Memory) (Howard, 1983). Bagaimana fungsi masing-masing subsistem dan bagaimana saling keterkaitannya akan diuraikan sebagai berikut:

1) Fungsi Register Sensorik (Sensory Registers)

Register Sensorik ini berfungsi menyimpan informasi yang berbentuk stimulus baik yang bersifat visual, auditori dan tactile berdasarkan kejadian yang dialami. Salah satu karakteristik register sensorik adalah bahwa penyimpanan, durasi waktu sangat singkat. Karena informasi yang masuk ke dalam register sensorik ini berjalan terus atau dengan kata lain bertambah terus, maka register sensorik memiliki mekanisme agar terjadi interferensi atau pergantian (displacement) dan pembusukan secara otomatis (automatic decay ). Stimulus yang baru tidak dapat disimpan terus-menerus dalam register-sensorik karena ia tidak memiliki strategi untuk mempertahankan agar informasinya tidak tergantikan atau membusuk. Karena singkatnya waktu penyimpanan informasi, maka jelas perlu adanya subsistem lain yang berfungsi menyimpan informasi yaitu memori.

2) Fungsi Memori yang Bekerja (Working Memory)

Memori yang bekerja berfungsi mempertahankan (hold) informasi dan memiliki karakteristik terpenting yaitu terbatasnya kapasitas (limited capacity). Maka apabila kapasitas memori telah tercapai, penambahan memori baru mengakibatkan beberapa memori akan tergantikan. Hal inilah yang menyebabkan terjadinya peristiwa yang disebut lupa. Namun apabila memori ini terus-menerus dilatih (rehearsed) dan kapasitas memorinya tidak terlampaui maka memori dapat dipertahankan. Jika register sensorik mampu menyimpan contoh dari stimulusnya, maka bentuk representasi dari suatu memori dapat berbeda dengan bentuk eksternalnya. Contoh bila stimulus berbentuk visual seperti gambar maka memori memberikan penyandian atau pengkodean yaitu nama gambar tersebut (verbal representation).

Pengkodean seperti ini merupakan bentuk representasi dari bekerjanya subsistem memori. Namun pengkodean dalam memori yang bekerja bukan hanya berbentuk verbal, tetapi juga visual (terutama untuk stimulus yang tidak dapat diberikan dengan label, contohnya wajah seorang yang baru dikenal) dan memori yang bekerja berfungsi juga sebagai semantik (semantic) yang berarti representasi makna suatu memori.

3)  Fungsi Memori Jangka Panjang (Long-Term Memory)

        Memori Jangka Panjang berfungsi menyimpan secara permanen keseluruhan pengetahuan individu. Ini berarti memori yang telah lama disimpan dalam memori jangka panjang, tidak akan pernah terhapus. Kadangkala individu kesulitan mencari memori yang sudah lama tersimpan, misalnya pada waktu ujian. Tetapi pada waktu keluar dari ruang ujian, jawaban ujian tersebut tiba-tiba muncul. Fungsi paling penting dari memori jangka panjang adalah semantik yaitu menyimpan makna dari suatu kata dan pengalaman. Memori jangka panjang juga melakukan pengkodean (coding ). Kadangkala individu tidak dapat menyimpan informasi yang tidak dapat dikodekan secara verbal. Contoh kita dapat mengenali wajah seseorang, meskipun kita tidak dapat mengingat nama pemilik wajah tersebut. Memori jangka panjang tidak hanya berfungsi menyimpan kenyataan (fact ) tetapi juga berfungsi sebagai prosedur (procedures ). Seperti halnya dengan komputer tidak hanya berfungsi sebagai penyimpan data tetapi juga berfungsi sebagai program memanipulasi data, demikian juga memori jangka panjang, tidak hanya memiliki fungsi menyimpan data tetapi juga memiliki kemampuan mengolah data dan fungsi inilah yang disebut prosedur, sehingga individu mampu memecahkan berbagai persoalan/permasalahan dalam berbagai bidang.

        Pemrosesan informasi sebagai suatu sistem memiliki proses kontrol (control processes ) yang analog dengan program komputer. Proses kontrol ini berfungsi untuk mengatur atau mengontrol alur informasi dalam sistem pemrosesan informasi. Proses kontrol merupakan strategi atau “program” yang disimpan dalam memori jangka panjang dan dapat digunakan jika diperlukan. 

        Proses kontrol ini merupakan prosedur yang termasuk juga salah satu fungsi memori jangka panjang seperti telah diutarakan. Secara lebih rinci proses kontrol ini berfungsi sebagai strategi dalam memecahkan masalah, mengingat kembali memori (recalling), dan strategi untuk memahami dan menghasilkan bahasa (dalam arti speech ) (Howard, 1983).

 Di samping Howard, akan diuraikan pandangan Atkinson dan Shiffrin (dalam Berk, 1989). Kedua tokoh tersebut mengembangkan model struktural yaitu model yang menerangkan tahap-tahap dalam sistem pemrosesan informasi pada manusia dan mekanisme kontrolnya. Model tersebut terdiri dari tiga tahap, yaitu: register sensoris (sensory-register atau sensory memory), memori jangka pendek (short-term memory) dan memori jangka panjang (long-term memory) yang masing-masing mempunyai fungsi sendiri-sendiri. Model ini juga menunjukkan adanya proses kontrol dalam pemrosesan informasi, misalnya melakukan maintenance rehearsal , elaborasi, rekonstruksi dan organisasi. Bentuk model struktural tersebut tertera dalam gambar dibawah