COPING WITH ABUSIVE SUPERVISION

Is there anything abused subordinates can do to cope with their supervisors’ hostility? Abused subordinates use two general kinds of coping strategies, which may be labeled avoidant coping (physical and psychological withdrawal, maintaining physical distance, not coming to work, and reliance on drugs and alcohol) and active coping (directly communicating injustices to the supervisor). 

Research suggests that abused subordinates are more likely to use avoidant coping than active coping but that the use of active coping is a more effective strategy; in a 6-month longitudinal study, it was found that the relationship between abusive supervision measured at Time 1 and psychological distress (i.e., burnout, anxiety, and depression) measured at Time 2 was stronger when subordinates used avoidant coping and weaker when subordinates used active coping. That is, active coping buffered the stressful effects of abusive supervision and avoidant coping exacerbated those effects.

(Rogelberg, 2007) 

ANTECEDENTS OF ABUSIVE SUPERVISION

ANTECEDENTS OF ABUSIVE SUPERVISION

Comparatively little research has explored the antecedents of abusive supervision. One study revealed no consistent relationships between hostile supervisor behavior and supervisor disposition (e.g., theory X beliefs, low self-esteem, and low tolerance for ambiguity), situational factors (e.g., institutionalized norms, power, and stressors), or their interactions. A more promising line of inquiry has taken a victim precipitation perspective, the notion that some indi viduals may become at risk of being victimized by eliciting or provoking the hostility of potential perpe trators and that perpetrator and situational factors contribute more strongly to the occurrence of abusive supervision when a vulnerable target is available. 

The study in question found that supervisors who experienced procedural injustice (i.e., decision makers using unfair procedures during the process of rendering allocation decisions) were more abusive when they had a high negative-affectivity subordinate, one who was dispositionally inclined to experience high levels of distressing emotions and who was likely to be perceived as weak, vulnerable, and ripe for exploitation.

An implication of this finding is that supervisors inclined to hostility choose targets strategically, focusing their abuse on subordinates who appear to be “good” targets. This work also suggests that perpetrators may express their hostility against targets other than the source of their frustration (i.e., subordinates who are not responsible for the injustices supervisors experience) 

(Rogelberg, 2007) 

Abusive Supervision (Moderating Factors )

MODERATING FACTORS

Abusive supervision does not affect all employees the same way. In three studies, it was found that the deleterious effects of abusive supervision on employees’ attitudes and psychological health were more pronounced when the subordinate has less job mobility (i.e., when the subordinate is trapped in a job because he or she has few attractive alternatives to the current position), when the abuse is selective rather than distributed (i.e., when subordinates are singled out for abuse as opposed to being targeted along with others),

and when the target attributes the abusive behavior to stable characteristics of the supervisor (e.g., meanness, incompetence, or indifference) rather than to characteristics of the organization (e.g., time pressures or competitive work climates).

Another study found that subordinates’ personalities influenced how they responded to abusive supervision. This study suggested that abused subordinates were more likely to engage in dysfunctional forms of resistance (i.e., nonconformity to downward influence attempts that involves outright refusal and ignoring the supervisor’s requests) and that this effect was more pronounced among subordinates who were dispositionally disagreeable (i.e., unconcerned about the quality of their interpersonal relationships with

coworkers) and dispositionally low in conscientiousness (unconcerned about fulfilling task-related obligations). 

This research provides support for the idea that subordinates’ personalities influence the extent to which they engage in retaliation behaviors against abusive supervisors; employees retaliate against abusive supervisors by actively refusing to do what their supervisors want them to do, but only when they are unconcerned about the relational and task-related consequences associated with noncompliance.

(Rogelberg, 2007) 

CONSEQUENCES OF ABUSIVE SUPERVISION

CONSEQUENCES OF ABUSIVE SUPERVISION

Compared with nonabused subordinates, abused subordinates have higher quit rates, and among those who stay in the job, abusive supervision is negatively related to subordinates’ job satisfaction, commitment to the organization, and trust in the supervisor, and positively related to psychological distress (i.e., depression, anxiety, and burnout) and conflict between work and family obligations. The cost per serious case of abuse in the workplace has been estimated at between $17,000 and $24,000 in terms of absenteeism, turnover, legal costs, and reduced productivity, and the total cost to organizations has been estimated to be more than $23.8 billion in the United States alone.

Abusive supervision is not strongly related to Bottom-line measures of productivity such as sales volume, number of units produced, and work quality. The most likely reason for this is that employees cannot easily modify these kinds of performance contributions, regardless of how they might feel about their boss. For example, assembly-line workers cannot simply stop producing when they do not like something at work, and salespeople on commission cannot stop selling to get back at their boss, at least not without hurting themselves. 

But research suggests that abused subordinates will retaliate against their supervisor and their organization by withholding citizenship behaviors, contributions such as being helpful and courteous, and showing initiative. Abused subordinates can express their resentment by modifying their citizenship behavior, because these contributions are to a large extent discretionary, meaning that they fall beyond the job requirements. These kinds of contributions are very important because they provide organizations with flexibility and the capacity to cope with uncertainty. Hence, organizations may be at a competitive disadvantage when a substantial percentage of subordinates withhold citizenship because their supervisors are abusive.

Although abused subordinates tend to perform fewer acts of citizenship than do nonabused subordinates, some abused subordinates will nevertheless do so. However, there are differences in the ways abused subordinates respond to their coworkers’ citizenship performance. Intuitively, we would expect that employees will have more favorable attitudes toward their job when their coworkers perform more acts of citizenship. This notion is rooted in the assumption that good citizenship makes the workplace a more attractive and comfortable environment. However, it was found that this was not the case for work groups in which the supervisor was more abusive. In those instances, employees were less satisfied when their coworkers engaged in greater citizenship behavior.

Subsequent inquiry explained why this was so. In groups led by abusive supervisors, subordinates performed citizenship behaviors not out of a genuine desire to benefit the organization, but to portray themselves in a favorable light, to make their coworkers look less dedicated by comparison, and to direct their supervisors’ hostility at others. Consequently, acts of citizenship may cause fellow coworkers to experience unfavorable attitudes when the supervisor is abusive.

(Rogelberg, 2007) 

Pengaruh Positif Konflik dalam Organisasi

Pengaruh Positif Konflik dalam Organisasi

Organisasi merupakan sebuah unit koordinasi social yang secara sadar didirikan / dibuat, terdiri dari 2 / lebih orang, yang berfungsi secara kontinu untuk memperoleh sebuah / beberapa tujuan. Dalam organisasi, terdiri dari beberapa fungsi yang terdiri dari bagian pelaksana (staf), bagian pengatur (manajer), dan bagian pemimpin (pimpinan). Manajer merupakan seseorang yang mencapai tujuan melalui orang lain (staf). Mereka bertanggung jawab untuk merencanakan, mengendalikan, mengorganisasikan, dan memimpin staf agar mencapai tujuan tersebut. Selain itu, manajer juga bertanggung jawab untuk memberikan rencana dan laporan kepada pimpinan. Dimana seorang pimpinan akan memutuskan untuk mendukung pelaksanaan rencana atau perubahan rencana dengan mempertimbangkan laporan yang diberikan.

Seorang manajer seharusnya memiliki keterampilan-keterampilan manajemen seperti technical skill (keterampilan secara teknis), human skill (keterampilan untuk mengerti manusia), dan conceptual skill (keterampilan untuk menganalisa situasi). Keterampilan-keterampilan ini berkaitan dengan peran manajer dalam suatu organisasi yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Aspek traditional management dapat dikaitkan dengan technical dan conceptual skill. Sedangkan aspek human resource management, communication, dan networking dapat dikaitkan dengan human skill. Dari gambar diatas dapat disimpulkan bahwa human skill merupakan keterampilan yang sangat berperan dalam keefektifan maupun kesuksesan seorang manajer. Dan seorang manajer yang efektif, bahkan sukses, sangat berhubungan positif dengan perkembangan suatu organisasi. Dari gambar diatas juga dapat disimpulkan bahwa technical dan conceptual skill merupakan keterampilan yang sangat berperan untuk dimiliki seorang average manager. Dia tidak terlalu memperhatikan human skill. Dimana tanpa adanya atau kurang diperhatikannya human skill, dapat berpotensi untuk terjadinya konflik dalam suatu organisasi.

Oleh karena itu, seorang manajer seharusnya memiliki human skill yang baik untuk menghindari terjadinya konflik dalam organisasi. Dan walaupun terjadi suatu konflik dalam organisasi, dengan human skill yang dimiliki seorang manajer diharapkan dapat merubah konflik tersebut menjadi sebuah acuan terhadap perkembangan organisasi, bukan terhadap keruntuhan organisasi.

Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terjadi saat suatu kelompok / orang mempersepsikan kelompok / orang lain sebagai pengaruh yang buruk. Beberapa faktor yang dapat menyebabkan konflik yang biasanya terjadi dalam suatu organisasi adalah :

Kurang komunikasi

Kurang terbuka

Salah menanggapi kebutuhan karyawan

Hal-hal diatas dapat menimbulkan konflik, yang dipandang negative oleh banyak orang. Mereka berpandangan bahwa konflik itu berbahaya dan harus dihindari.

Namun, karena manusia menyadari bahwa konflik merupakan situasi yang berpotensi terjadi dalam suatu organisasi yang memiliki keanekaragaman sumber daya manusia, mereka menjadi memiliki pandangan berbeda terhadap konflik. Saat ini konflik dipercaya sebagai sebuah dukungan positif dan bahkan sangat penting bagi sebuah organisasi untuk meningkatkan kinerja mereka. Disini dapat dilihat bahwa sangat dibutuhkan peran manajer dalam human skill.

Pergeseran pandangan terhadap konflik menjadi sesuatu hal yang bersifat positif, dapat dilihat dari tujuan tindakan yang akan diambil dalam menangani konflik. Tindakan-tindakan tersebut dapat dilihat pada gambar berikut :

Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa ada 2 dimensi yaitu assertiveness (ketegasan) dan cooperativeness (kerjasama). Berikut adalah keterangan mengenai tindakan-tindakan dalam menangani konflik :

- Competing : keinginan untuk memuaskan satu pihak, tanpa memperhatikan pihak lain yang mengalami konflik

- Collaborating : situasi dimana setiap pihak yang mengalami konflik berkeinginan untuk memuaskan semua pihak

- Avoiding : keinginan untuk mengundurkan diri (menghindari) tekanan konflik

- Accommodating : keinginan satu pihak untuk lebih mementingkan kepuasan pihak lain diatas kepentingannya

- Compromising : situasi dimana setiap pihak yang mengalami konflik berkeinginan untuk memberikan sesuatu

Tindakan-tindakan diatas dapat menjadi sebuah tindakan positif tergantung situasi yang sedang dihadapi. Seperti tindakan competing tepat digunakan bila pihak tersebut tahu bahwa dia benar, saat keputusan harus diambil secepatnya, dsb. Bila keputusan manajer untuk mengambil suatu tindakan tepat, hal ini dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi, meningkatkan kualitas keputusan, rangsangan untuk menciptakan / menemukan sesuatu, dsb. Namun, bila tindakan yang diambil tidak tepat, hal ini dapat mempengaruhi terhadap penurunan komunikasi, perkembangan yang tidak sesuai, penurunan keefektifan, dsb. Jadi, dalam pengambilan keputusan tindakan yang akan diterapkan, seorang manajer harus mengetahui situasi yang dihadapinya lebih dahulu.

PT. X

PT. X merupakan salah satu cabang perusahaan yang baru saja didirikan, yaitu pada bulan Oktober tahun 2008. Perusahaan ini merupakan cabang perusahaan yang sedang berkembang yang berasal dari Malaysia dan bergerak dalam bidang e-commerce. Untuk mendukung perkembangan perusahaan, dibutuhkan orang-orang yang berkeinginan untuk maju dan berkembang. Oleh karena itu, orang-orang yang bekerja disana memiliki motivasi utama yang sama, yaitu maju dan berkembang.

Hal itu searah dengan perilaku karyawan-karyawannya yang bekerja disana, yang merasa ingin lebih dari yang lainnya. Seperti konflik yang terjadi antara karyawan-karyawan divisi Teknik Informatika yang bertanggung jawab terhadap perkembangan e-commerce (mobile88.co.id). Seorang karyawan berpendapat bahwa untuk mengembangkan e-commerce dibutuhkan tampilan situs web yang bagus, isi halaman web jangan terlalu padat. Dan karyawan lain berpendapat bahwa untuk mengembangkan e-commerce dibutuhkan isi halaman yang padat. Sedangkan halaman web yang digunakan memiliki lebar sekitar 640 pixels dan terdiri dari 3-4 kolom. Saat pemilik perusahaan berkunjung, mereka mengutarakan pendapat mereka masing-masing. Dengan bertolak pada dampak positif dan negatif berdasarkan pengetahuan mereka, mereka berusaha untuk memperoleh dukungan dari pimpinan. Mendengar pendapat-pendapat tersebut, pimpinan mengusulkan untuk membuat halaman web dengan banyak berita dan memiliki tampilan yang bagus. Lalu, karyawan yang cenderung memilih tampilan mengusulkan lagi untuk menggunakan tampilan yang baru tanpa jauh berbeda dengan tampilan yang lama. Dan karyawan yang cenderung memilih berita mengusulkan untuk turut serta menyediakan gambar yang mendukung judul berita. Kemudian, setelah penerapan pendapat-pendapat tersebut, seorang karyawan melaporkan bahwa semakin banyak orang yang mengunjungi e-commerce ini.

Penerapan

Dari konflik yang terjadi diatas, dapat dilihat bahwa dalam menyelesaikan konflik yang terjadi disini menggunakan orang lain sebagai pihak mediasi, orang tersebut adalah pimpinan perusahaan. Seorang pimpinan harus memiliki komunikasi yang baik dan efektif. Maksudnya disini adalah dalam memberikan tugas kepada bawahan tidak terlihat seperti memerintah, dan tugas yang diberikan harus dapat dimengerti oleh orang yang mendapat tugas tersebut. Dan diusahakan untuk menyelesaikan setiap konflik yang terjadi dengan menggunakan teknik collaborating. Dengan menggunakan teknik collaborating dalam menyelesaikan masalah pada PT. X, juga berpengaruh terhadap perkembangan e-commerce.

Persepsi, Atribusi, dan Pembuatan Keputusan dalam Organisasi

Perception

Persepsi adalah adalah suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menginterpretasikan kesan yang ditangkap oleh panca indera mereka untuk memberikan makna terhadap lingkungan..

Mengapa persepsi penting dalam berorganisasi?, karena perilaku masyarakat didasarkan  pada  persepsi  kenyataannya, bukan kenyataan pada diri sendiri , dan karena di dunai ini berperilaku adalah penting 

Faktor yang mempengaruhi persepsi

Faktor  dalam Subjek :                               -- Sikap 

- Motif

- Minat 

- Pengalaman 

- Pengharapan 

Faktor situasi :

- Waktu 

- Keadaan pekerjaan 

- Keadaan sosial 

Faktor terhadap objek :

- Kesenangan 

- Gerakan 

- Suara 

- Ukuran 

- Latar belakang 

- Kedekatan 

- Kesamaan 

Teori Atribusi

Pada saat individu mengamati perilaku mereka, mereka mencoba menentukan apakah disebabkan oleh internal atau eksternal 

Ada 3 situasi dalam perilaku individu :

- Distinctiveness

- Consensus

- Consistency

Kesalahan mendasar dalam atribusi, kecenderungan untuk meremehkan faktor eksternal dan lebih ke faktor intenal dalam menilai perilaku orang.

Bias(self serving bias), kecenderungan sifat individu2 untuk menyatakan kesuksesan karena faktor internal dan  menaruh kegagalan pada faktor eksternal 

Cara Singkat  Menilai Orang

- Selective Perception (persepsi yang selektif), Orang yang selektif mengartikan apa yang mereka lihat berdasarkan minat mereka, latar belakang, pengalaman, dan sikap.

- Hallo effect, gambaran umum tentang kesan seorang individu berdasarkan satu karakteristik.

- Evaluasi dari karakteristik seseorang yang dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang ditemui baru-baru ini, siapa yang peringkatnya lebih tinggi atau lebih rendah pada karakteristik yang sama.

- Proyeksi 

Atribusi karakter diri sendiri kepada orang lain.

- Stereotyping

Menilai seseorang berdasarkan persepsi dari satu kelompok dimana orang tersebut berada.

Aplikasi spesifik dalam organisasi:

- Wawancara karyawan, interview sering membuat penilaian terahadap seseorang tidak akurat.

- Performance Expectations, Semakin rendah atau tingginya kinerja karyawan mencerminkan pengharapan pemimpin terhadap kemampuan karyawan.

- Ethnic Profiling, bentuk stereotyping di mana sekelompok individu adalah terpilih, biasanya atas dasar ras atau etnis untuk penyelidikan intensif reduce atau investigasi.

- Performance evaluation, penilaian sering subyektif dari penilaian karyawan lain

Hubungan antara persepsi dan membuat keputusan

- Problem, ketidakcocokan antara beberapa keadaan sekarang dan beberapa keadaan yang  dikehendaki.

- Decisions, Keputusan yang dibuat diantara beberapa alternatif yang dikembangkan dari data yang dianggap relevan.

Assumptions The Rational Decision-Making Model

Menggambarkan bagaimana individu harus bertindak untuk memaksimalkan hasilnya :

- Kejernihan masalah 

- Banyak pilihan 

- Hapus pilihan 

- Pilihan yang konstan 

- Tidak ada kendala waktu atau biaya 

- Hasil yang maksimal 

Steps in the Rational Decision-Making Model

1.Menetapkan masalah. 

2.Mengidentifikasi kriteria keputusan. 

3.Mengalokasikan bobot untuk kriteria. 

4.Membuat alternatif. 

5.Menilai alternatif. 

6.Pilih alternatif yang terbaik.

Tiga Komponen Kretifitas

- Keahlian 

- Motivasi 

- Tingkat Kreatifitas 

Bagaimana Membuat keputusan benar dalam Organisasi 

- Membatasi Rasionalitas 

Pengambilan keputusan oleh individu dibangun dari model yang disederhanakan, fitur intisari yang penting dari masalah tanpa mengambil seluruh kompleksitasnya.

- Common Bias and Errors

1.Overconfidence bias (Kepercayaan diri yang berlebih)

2. Anchoring bias (kecenderungan - memandang pada awal informasi)

3. Confirmation bias (hanya menggunakan fakta untuk mendukung keputusan)

4. Availability bias (Menggunakan informasi yang ada ditangan kita)

Representative bias (Menilai kemungkinan yang terjadi dengan mencocokkannya dengan kategori sebelumnya)

5. Escalation of Commitment (Meningkatkan komitmen untuk keputusan sebelumnya walaupun negatif)

6. Randomness Error (Mencoba membuat makna dari peristiwa acak dengan sasaran yang jatuh kepada control pendirian yang salah)

7. Hindsight Bias (memprediksi dengan melihat hasil sebelumnya)

Intuisi

Intuisi, tanpa sadar sebuah proses dibuat dari pengalaman 

Keputusan berbeda dari masing – masing individu 

- Kepribadian (ada aspek hati dan komitmen)

- Jenis kelamin (Perempuan cenderung untuk menganalisis keputusan lebih dari laki-laki)

Hambatan organisasi dalam membuat keputusan

- Evaluasi Kinerja (Kriteria evaluasi mempengaruhi pilihan tindakan)

- Sistem penghargaan (Keputusan tindakan membuat pilihan yang disukai oleh organisasi)

- Peraturan Formal (Peraturan dan kebijakan organisasi membatasi alternatif pilihan keputusan)

- Sistem menentukan waktu yang terhambat (organisasi membutuhkan keputusan pada saat deadline)

- Sejarah keteladanan (keputusan sebelumnya mempengaruhi keputusan sekarang)

Perbedaan budaya dalam pengambilan keputusan 

Etika dalam membuat keputusan

- Utilitarianism (Mencari yang paling baik untuk jumlah besar.) 

- Hak (Menghormati dan melindungi hak-hak dasar individu seperti whistleblowers.) 

- Keadilan (Mengagumkan dan menegakkan aturan-aturan yang adil dan impartially.)

Etika dan Budaya Nasional 

- Tidak ada standar-standar etika global. 

- Prinsip-prinsip etika organisasi global yang mencerminkan budaya lokal dan menghormati norma-norma yang diperlukan untuk standar yang tinggi dan konsisten praktek 

Cara untuk Meningkatkan Membuat Keputusan

- Menganalisa situasi dan menyesuaikan gaya keputusan agar sesuai dengan situasi. 

- Selalu sadar akan bias dan mencoba untuk membatasi dampak. 

- Menggabungkan intuisi dengan analisis rasional untuk meningkatkan efektivitas keputusan. 

- Jangan menganggap bahwa gaya keputusan anda sesuai untuk setiap situasi. 

- Meningkatkan kreativitas pribadi dengan mencari solusi dengan melihat masalah dalam cara-cara baru, dan menggunakan analogi.

Mengurangi bias dan errors

- Fokus pada tujuan, tujuan yang jelas membuat keputusan yang lebih mudah.

- Mencari informasi yang tidak sesuai kepercayaan, Cara efektif untuk mengatasi overconfidence ( ketika kita mempertimbangkan berbagai cara kita bisa salah dan  kecenderungan berpikir kita lebih pintar dari kita yang sebenarnya.) 

- Jangan mencoba untuk membuat arti dari peristiwa acak, Jangan mencoba membuat arti dari kebetulan. 

- Meningkatkan pilihan anda, Jumlah dan keragaman alternatif dalam meningkatkan kemungkinan untuk menemukan satu keputusan yang luar biasa.

Abusive Supervision

ABUSIVE SUPERVISION

Abusive supervision refers to sustained displays of nonphysical forms of hostility perpetrated by supervisors against their direct reports. 

Examples of behavior that fall within the abusive supervision content domain include public derogation, undermining, and explosive outbursts. 

Key features of the construct are

that abusive supervision refers to ongoing manifestations of hostility rather than discrete episodes and that

abusers may or may not intend to cause harm. 

Hence, for example, yelling at subordinates for the purpose of eliciting greater task performance could be considered abusive. It should also be noted that abusive supervision constitutes a subjective assessment, in the sense that behavior that is perceived to be abusive in one context may not be so perceived in another context, and two subordinates could render different interpretations of the same supervisor behavior. 

Similar concepts that have been the focus of systematic empirical research include bullying, petty tyranny, and downward mobbing.

EPIDEMIOLOGY

According to epidemiological studies, abusive supervision is much more common than physical violence or sexual harassment; one in seven employees reports that his or her current supervisor is abusive, approximately 50% of employees can expect to have an abusive supervisor at some point in their working life, and most abusers target multiple subordinates simultaneously. Half of abusive supervisors are women, most abusers target same-sex victims, and there are sex differences in terms of the ways in which men and women abuse their subordinates; women bullies

engage in more social manipulation (i.e., rumors and insulting comments about one’s personal life), and male bullies engage in more covert aggression, acts

that on the surface appear rational, such as appraising targets unfairly and preventing them from expressing

themselves.

OBSTACLES TO SYSTEMATIC

EMPIRICAL INQUIRY

There are challenges associated with studying abusive supervision, not the least of which is the fact that researchers typically rely on subjective reports as to individuals’ level of exposure. A problem with this

approach to measuring abusive supervision is that some people may underreport their level of exposure because they are reluctant to admit that they have been victimized, whereas others exaggerate their supervisors’ hostility. A related obstacle to conducting valid empirical research is that linking abusive supervision and important outcomes requires gathering data from abused subordinates who are willing to identify themselves. Failing that, perceived abuse cannot be linked

with data collected from independent sources (e.g., observers, supervisors, archival records). A third challenge is that organizations may be hesitant to allow researchers to administer surveys on the topic. What is clear is that although abusive supervision is a lowbase-rate phenomenon that is difficult to study, the research to date consistently suggests that its effects can be severe.

(Rogelberg, 2007) 

How Employees Can Express Dissatisfaction

How Employees Can Express Dissatisfaction 

• Voice

Active and constructive attempts to improve conditions.

• Loyalty 

Passively waiting for conditions to improve.

• Neglect 

Allowing conditions to worsen.

• Exit 

Behavior directed toward leaving the organization.

Struktur Organisasi

STRUKTUR ORGANISASI

Cushway & Lodge (1995): Struktur organisasi adalah kerangka kerja yang menjelaskan bagaimana sumber-sumber daya dan alur-alur komunikasi serta pembuatan keputusan dialokasikan dan ditangani.

Ini biasanya ditunjukkan dengan garis-garis pada bagan organisasi, dan biasa disebut “organigram” atau “pohon keluarga”. Garis-garis yang menggambarkan struktur tersebut merupakan gambaran resmi saluran-saluran komunikasi dan komando (tidak selalu menunjukkan yang sebenarnya).

Maksud utama struktur organisasi adalah untuk memastikan bahwa organisasi dirancang dengan cara yang paling baik untuk mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuannya.

Robbins (1998): Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal.

TUJUAN STRUKTUR ORGANISASI :

• Menunjang strategi organisasi
• Mengorganisasikan sumber daya dengan cara yang paling efisien dan efektif 
• Mengadakan persiapan pembagian tugas dan pertanggungjawaban yang efektif antara perorangan dan kelompok, khususnya bila organisasi menjadi besar dan rumit. 
• Memastikan koordinasi kegiatan organisasi yang efektif dan menggambarkan proses pembuatan keputusan 
• Mengembangkan dan menggambarkan garis-garis komunikasi 
• Memungkinkan peninjauan dan pemantauan kegiatan-kegiatan organisasi secara efektif 
• Menyediakan mekanisme untuk menyesuaikan diri dengan perubahan pasar, produk, dan keadaan lingkungan internal dan eksternal 
• Memberikan sarana penanganan keadaan genting dan masalah 
• Membantu memotivasi, mengatur, dan memberikan kepuasan kerja kepada setiap anggota organisasi
• Mempersiapkan penggantian manajemen (suksesi)

Unsur-Unsur Organisasi

Dalam membuat analisis organisasi, terdapat tiga unsur yang masing-masing perlu perlu diteliti secara terpisah dan mendalam, namun harus ditinjau ketiga-tiganya, termasuk keterkaitan dari ketiga unsur itu (Cushway & Lodge, 1995). Ketiga unsur itu seharusnya menunjang misi dan strategi organisasi.

Tiga unsur tersebut adalah:

1. Struktur Organisasi, menjelaskan bagaimana kewajiban, tugas, dan peran, dialokasikan di dalam organisasi. Hal ini penting karena memiliki dampak terhadap cara orang bekerja dan terhadap efektivitas proses-proses organisasi.
2. Proses, yaitu mekanisme yang mendasari pelaksanaan kegiatan-kegiatan organisasi. Proses, menentukan susunan organisasi, meskipun proses itu sendiri kemungkinan justru dibuat sesuai dengan struktur organisasi. Proses, juga mempengaruhijenis-jenis tenaga kerja yang dipekerjakan.
3. Tenaga Kerja, yaitu manusia, sebagai sumber daya inti sebuah organisasi. Tenaga kerja menentukan struktur dan proses organisasi.

Tahap Perkembangan Kelompok

Tahap perkembangan kelompok ada 5 :

• Forming

1. Tahap awal dimana tujuan, struktur dan kepemimpinan belum jelas. 
2. Fokus aktivitas ditekankan pada penetapan sasaran, peran dan tugas anggota. 
3. Pola interaksi masih belum terbentuk secara optimal. 
4. Makin beragam suatu anggota kelompok, makin sulit terjalinnya proses pembentukan.

• Storming 

1. Tahap dimana munculnya konflik dan konfrontasi antar anggota
2. Sasaran kelompok mulai ditetapkan.
3. Anggota yang tidak setuju memungkinkan untuk mundur.
4. Jika konflik tidak diatasi, dapat menghambat tahap selanjutnya.

• Norming

1. Mulai terjalin kerjasama dan koordinasi antar anggota.
2. Munculnya “group cohesiveness”.
3. Komunikasi secara terbuka, interaksi yang cukup signifikan dan usaha untuk mencapai tujuan kelompok.
4. Norma kelompok mulai terbentuk.

• Performing

1. Kelompok mulai berfungsi secara penuh.
2. Struktur kelompok mulai terbentuk.
3. Peran anggota mulai berfungsi sesuai dengan fungsinya.

• Adjourning

1. Berakhirnya aktivitas kelompok karena tugas kelompok yang telah tercapai.
2. Anggota kelompok biasanya menunjukkan rasa emosional seperti perasaan kehilangan, kecewa atau marah.

Misi Organisasi (Perusahaan)

Misi suatu organisasi dapat digambarkan sebagai sebuah pernyataan umum yang merumuskan tujuan inti atau falsafah dasar organisasi. Misi berupa sebuah pernyataan yang menjawab pertanyaan “Mengapa organisasi ini ada?”.

Manfaat suatu misi adalah membantu memberikan pengertian yang jelas kepada karyawan, untuk apa sebenarnya organisasi tempat kerjanya itu didirikan. Pernyataan misi akan memperjelas tujuan-tujuan (objectives) mereka dan meningkatkan komitmen untuk mencapai tujuan tersebut:

Peter Drucker:
“Suatu bisnis tidak ditentukan oleh nama, dasar hukum, atau oleh undang-undang pembentukannya, melainkan oleh misinya. Hanya rumusan misi dan tujuan organisasi yang jelas yang memungkinkan adanya tujuan-tujuan bisnis yang jelas dan wajar”.

Sebuah pernyataan misi yang efektif harus mempunyai ciri-ciri:

1. Menyatakan tujuan dasar organisasi sehingga menggerakkan orang-orang yang ada di dalamnya.
2. Harus mengkomunikasikan VISI, tentang apa yang diinginkan organisasi tersebut. 
3. Batas-batas harus dinyatakan secara jelas sehingga ada fokus yang jelas. 
4. Makna pernyataan harus jelas bagi setiap orang. 
5. Pernyataan itu harus memberikan petunjuk dalam pembuatan keputusan strategi dan kegiatan kerja.
6. Pernyataan harus mengandung petunjuk nilai-nilai organisasi yang cukup untuk membimbing perilaku di dalam organisasi.
7. Pernyataan harus mencerminkan karakter organisasi dan disajikan dengan satu cara yang memiliki dampak dan menguasai imajinasi.

Mempersiapkan Sebuah Pernyataan Misi
Langkah-langkahnya : 

1. Menentukan apakah pernyataan semacam itu diperlukan, dan apakah pernyataan tersebut akan mendapatkan dukungan.
2. Mempersiapkan sebuah kerangka pernyataan, mungkin dilakukan oleh eksekutif puncak, yang menggambarkan kerangka kesadaran dasar mereka tentang tujuan organisasi yang berkaitan dengan kriteria (ciri-ciri) tersebut di atas.
3. Kerangka tersebut dibicarakan dalam kelompok kerja manajemen, untuk mendapatkan kesepakatan. Dalam hal ini terdapat bahaya, yaitu jika diperoleh kompromi yang lemah, yang gagal memberikan kekuatan dan kejelasan arah yang diperlukan, atau terlalu berbelit-belit untuk menyatakan tujuan organisasi.
4. Pernyataan dasar harus mampu mengkristal dalam kalimat tunggal yang mudah dipahami dan memiliki dampak yang cepat.
5. Mengembangkan pernyataan misi ke dalam beberapa komponen atau sasaran organisasi.

Contoh Pernyataan Misi:

Enterprise Oil adalah salah satu perusahaan penambangan dan produksi minyak bumi yang bebas dan terkemuka di dunia. Tujuan kami adalah menyediakan pertumbuha modal dan pendapatan melalui penemuan, perolehan, dan pengembangan persediaan minyak dan gas bumi bagi para pemegang saham. Dalam semua kegiatan, kami sepakat bertanggungjawab untuk memajukan kesehatan dan keselamatan pegawai dan kontraktor, serta melindungi lingkungan dari pencemaran.

(Cushway dkk 1995)