COPING WITH ABUSIVE SUPERVISION

Is there anything abused subordinates can do to cope with their supervisors’ hostility? Abused subordinates use two general kinds of coping strategies, which may be labeled avoidant coping (physical and psychological withdrawal, maintaining physical distance, not coming to work, and reliance on drugs and alcohol) and active coping (directly communicating injustices to the supervisor). 

Research suggests that abused subordinates are more likely to use avoidant coping than active coping but that the use of active coping is a more effective strategy; in a 6-month longitudinal study, it was found that the relationship between abusive supervision measured at Time 1 and psychological distress (i.e., burnout, anxiety, and depression) measured at Time 2 was stronger when subordinates used avoidant coping and weaker when subordinates used active coping. That is, active coping buffered the stressful effects of abusive supervision and avoidant coping exacerbated those effects.

(Rogelberg, 2007) 

ANTECEDENTS OF ABUSIVE SUPERVISION

ANTECEDENTS OF ABUSIVE SUPERVISION

Comparatively little research has explored the antecedents of abusive supervision. One study revealed no consistent relationships between hostile supervisor behavior and supervisor disposition (e.g., theory X beliefs, low self-esteem, and low tolerance for ambiguity), situational factors (e.g., institutionalized norms, power, and stressors), or their interactions. A more promising line of inquiry has taken a victim precipitation perspective, the notion that some indi viduals may become at risk of being victimized by eliciting or provoking the hostility of potential perpe trators and that perpetrator and situational factors contribute more strongly to the occurrence of abusive supervision when a vulnerable target is available. 

The study in question found that supervisors who experienced procedural injustice (i.e., decision makers using unfair procedures during the process of rendering allocation decisions) were more abusive when they had a high negative-affectivity subordinate, one who was dispositionally inclined to experience high levels of distressing emotions and who was likely to be perceived as weak, vulnerable, and ripe for exploitation.

An implication of this finding is that supervisors inclined to hostility choose targets strategically, focusing their abuse on subordinates who appear to be “good” targets. This work also suggests that perpetrators may express their hostility against targets other than the source of their frustration (i.e., subordinates who are not responsible for the injustices supervisors experience) 

(Rogelberg, 2007) 

Abusive Supervision (Moderating Factors )

MODERATING FACTORS

Abusive supervision does not affect all employees the same way. In three studies, it was found that the deleterious effects of abusive supervision on employees’ attitudes and psychological health were more pronounced when the subordinate has less job mobility (i.e., when the subordinate is trapped in a job because he or she has few attractive alternatives to the current position), when the abuse is selective rather than distributed (i.e., when subordinates are singled out for abuse as opposed to being targeted along with others),

and when the target attributes the abusive behavior to stable characteristics of the supervisor (e.g., meanness, incompetence, or indifference) rather than to characteristics of the organization (e.g., time pressures or competitive work climates).

Another study found that subordinates’ personalities influenced how they responded to abusive supervision. This study suggested that abused subordinates were more likely to engage in dysfunctional forms of resistance (i.e., nonconformity to downward influence attempts that involves outright refusal and ignoring the supervisor’s requests) and that this effect was more pronounced among subordinates who were dispositionally disagreeable (i.e., unconcerned about the quality of their interpersonal relationships with

coworkers) and dispositionally low in conscientiousness (unconcerned about fulfilling task-related obligations). 

This research provides support for the idea that subordinates’ personalities influence the extent to which they engage in retaliation behaviors against abusive supervisors; employees retaliate against abusive supervisors by actively refusing to do what their supervisors want them to do, but only when they are unconcerned about the relational and task-related consequences associated with noncompliance.

(Rogelberg, 2007) 

CONSEQUENCES OF ABUSIVE SUPERVISION

CONSEQUENCES OF ABUSIVE SUPERVISION

Compared with nonabused subordinates, abused subordinates have higher quit rates, and among those who stay in the job, abusive supervision is negatively related to subordinates’ job satisfaction, commitment to the organization, and trust in the supervisor, and positively related to psychological distress (i.e., depression, anxiety, and burnout) and conflict between work and family obligations. The cost per serious case of abuse in the workplace has been estimated at between $17,000 and $24,000 in terms of absenteeism, turnover, legal costs, and reduced productivity, and the total cost to organizations has been estimated to be more than $23.8 billion in the United States alone.

Abusive supervision is not strongly related to Bottom-line measures of productivity such as sales volume, number of units produced, and work quality. The most likely reason for this is that employees cannot easily modify these kinds of performance contributions, regardless of how they might feel about their boss. For example, assembly-line workers cannot simply stop producing when they do not like something at work, and salespeople on commission cannot stop selling to get back at their boss, at least not without hurting themselves. 

But research suggests that abused subordinates will retaliate against their supervisor and their organization by withholding citizenship behaviors, contributions such as being helpful and courteous, and showing initiative. Abused subordinates can express their resentment by modifying their citizenship behavior, because these contributions are to a large extent discretionary, meaning that they fall beyond the job requirements. These kinds of contributions are very important because they provide organizations with flexibility and the capacity to cope with uncertainty. Hence, organizations may be at a competitive disadvantage when a substantial percentage of subordinates withhold citizenship because their supervisors are abusive.

Although abused subordinates tend to perform fewer acts of citizenship than do nonabused subordinates, some abused subordinates will nevertheless do so. However, there are differences in the ways abused subordinates respond to their coworkers’ citizenship performance. Intuitively, we would expect that employees will have more favorable attitudes toward their job when their coworkers perform more acts of citizenship. This notion is rooted in the assumption that good citizenship makes the workplace a more attractive and comfortable environment. However, it was found that this was not the case for work groups in which the supervisor was more abusive. In those instances, employees were less satisfied when their coworkers engaged in greater citizenship behavior.

Subsequent inquiry explained why this was so. In groups led by abusive supervisors, subordinates performed citizenship behaviors not out of a genuine desire to benefit the organization, but to portray themselves in a favorable light, to make their coworkers look less dedicated by comparison, and to direct their supervisors’ hostility at others. Consequently, acts of citizenship may cause fellow coworkers to experience unfavorable attitudes when the supervisor is abusive.

(Rogelberg, 2007) 

PENYEBAB KONFLIK DALAM ORGANISASI ATAU PERUSAHAAN

PENYEBAB KONFLIK

Menurut Robbins (2007, 449), konflik muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial.

Dalam negosiasi terdapat banyak hal yang bisa menyebabkan konflik (Jackman 2005, 72). Berikut ini dipaparkan beberapa contoh penyebab konflik dalam negosiasi :

1. Ketika satu pihak atau lebih menolak untuk bergerak dari posisi awal negosiasi.

2. Lebih fokus kepada orang dan posisi daripada masalah yang ada.

3. Adanya agenda tersembunyi atau rasa saling tidak percaya terhadap motivasi pihak lawan.

4. Manipulasi dan perilaku agresif terhadap salah satu pihak atau lebih.

5. Keinginan untuk menang, tanpa mempedulikan apapun resikonya.

6. Mengejar sasaran yang terlalu tinggi dan tidak realistis.

7. Tidak bersedia meluangkan waktu untuk menjajaki posisi lawan dan/atau, adanya penolakan untuk menghargai sudut pandang lawan.

8. Kurang jelasnya peran atau tingkat otoritas.

9. Kriteria subyektif yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan atau proses pengambilan keputusan yang tidak jelas.

Dalam negosiasi seorang manajer harus dapat memahami sikapnya terhadap konflik. Pemahaman tersebut dapat berguna sebagai persiapan dan pemikiran dalam menghadapi konflik ketika konflik tersebut muncul dalam negosiasi.

Merangsang Konflik dan Manfaatnya Terhadap Organisasi

 Dampak Positif Konflik dalam Organisasi

 

PENDAHULUAN

Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari subsistem yang saling berkaitan atau saling tergantung satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974). Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals and values subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerial subsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur (structural subsystem).

Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi. Banyak faktor yang melatarbelakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain: sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang “buruk”, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik.

Konflik dapat mengakibatkan keuntungan dan kerugian, maka konflik harus dikelola secara tepat, membutuhkan pengenalan terhadap keuntungan dan kerugiannya. Apabila konflik dihilangkan, organisasi akan kehilangan manfaatnya, sebaliknya bila dibiarkan berkembang liar, konflik akan tidak terkendali dan merugikan organisasi. Konflik dapat mengakibatkan keuntungan, maupun kerugian. Karenanya, manajer perlu mengetahui keuntungan dan kerugian yang diakibatkan oleh konflik.

Berdasarkan fungsinya, Robbins (2007:449) membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: konflik fungsional (Functional Conflict) dan konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict). Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok. Sedangkan konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi performa dan pencapaian tujuan kelompok. Disini lebih membahas kepada konflik functional yang menjadi sebuah keuntungan dan manfaat bagi organisasi.

Makalah ini mencoba untuk menyajikan dampak positif yang akan didapatkan jika ada konflik dalam organisasi dan kapan konflik dibutuhkan di dalam organisasi. Pembahasan dilakukan secara teoretis dengan menggunakan beberapa referensi yang tersedia.

PENGERTIAN KONFLIK

Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif.

Pengertian lainnya, Konflik menurut Rue dan Byar disebutkan bahwa konflik adalah suatu kondisi perilaku yang tidak tersembunyi atau tidak disembunyikan dimana satu pihak ingin memenangkan kepentingannya sendiri diatas kepentingan pihak lain (Basalamah 2004, 275).

Robbins (2007, 447) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa sebuah proses yang dimulai ketika salah satu pihak yang lain telah terkena dampak negatif, atau tentang pengaruh negatif, sesuatu yang pihak pertama yang pedulikan.

PENYEBAB KONFLIK

Menurut Robbins (2007, 449), konflik muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial.

Dalam negosiasi terdapat banyak hal yang bisa menyebabkan konflik (Jackman 2005, 72). Berikut ini dipaparkan beberapa contoh penyebab konflik dalam negosiasi :

1. Ketika satu pihak atau lebih menolak untuk bergerak dari posisi awal negosiasi.

2. Lebih fokus kepada orang dan posisi daripada masalah yang ada.

3. Adanya agenda tersembunyi atau rasa saling tidak percaya terhadap motivasi pihak lawan.

4. Manipulasi dan perilaku agresif terhadap salah satu pihak atau lebih.

5. Keinginan untuk menang, tanpa mempedulikan apapun resikonya.

6. Mengejar sasaran yang terlalu tinggi dan tidak realistis.

7. Tidak bersedia meluangkan waktu untuk menjajaki posisi lawan dan/atau, adanya penolakan untuk menghargai sudut pandang lawan.

8. Kurang jelasnya peran atau tingkat otoritas.

9. Kriteria subyektif yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan atau proses pengambilan keputusan yang tidak jelas.

Dalam negosiasi seorang manajer harus dapat memahami sikapnya terhadap konflik. Pemahaman tersebut dapat berguna sebagai persiapan dan pemikiran dalam menghadapi konflik ketika konflik tersebut muncul dalam negosiasi.

PANDANGAN TENTANG KONFLIK

Dalam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (2007:447).

Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

STRATEGI UNTUK MERANGSANG KONFLIK

Dari hasil eksperimen Elise Boulding (dalam Winardi, 1994: 79), didapati bahwa anggota kelompok menjadi mampu menganalisis problem secara lebih efisien dan lebih luas perspektifnya, bahkan mampu memecahkan masalahnya secara lebih baik, saat di kelompok itu ada stimulator konflik (orang yang sengaja disusupkan).

Artinya, dalam sebuah organisasi, terkadang konflik harus sengaja dibangkitkan, dengan tujuan membuat kehidupan organisasi menjadi lebih dinamis, yang berujung pada kematangan organisasi. Untuk merangsang atau membangkitkan konflik, diperlukan strategi.

Wahyudi (2006:101), mengemukakan beberapa tindakan yang dapat dilakukan dalam bentuk Model Stimulasi Konflik, seperti : Meningkatkan persaingan dengan penawaran insentif, Menetapkan standar kinerja, Menimbulkan ketidakpastian dalam kelompok, Menyampaikan informasi yang bertentangan, Memilih pimpinan yang lebih demokratis, Melakukan pembagian tugas baru, Menyediakan penghargaan terhadap prestasi, dan Memotivasi karyawan.

Sementara itu, Stoner dan Freeman (1992: 562) dalam buku ‘Manajemen’, mengemukakan beberapa metode untuk merangsang konflik dalam organisasi, yaitu : Minta bantuan orang luar, Menyimpang dari peraturan, Menata kembali organisasi, Mendorong persaingan, dan Memilih manajer yang tepat.

Dengan menciptakan konflik, bukan berarti meretakkan keutuhan organisasi. Konflik yang tercipta sangat bermanfaat untuk memupuk perubahan dan kreativitas dalam menjajaki peluang-peluang baru, meningkatkan komunikasi dan kinerja organisasi, serta menciptakan keseimbangan kekuatan dan pengaruh, melalui kerjasama dalam teknik-teknik pemecahan masalah.

DAMPAK POSITIF KONFLIK DALAM ORGANISASI

Menyikapi tak terelakaanya konflik, maka kalau kemudian konflik ini di organisir menjadi sebuah alat dalam mengkondisikan organisasi dalam proses adaptsi atas lingkungan yang berubah. Sebagai otoritas hendaknya segera menyadari kalau hal ini tidak diatasi maka akan menjadi sebuah kebuntuan dalam konteks pertumbuhan organisasi yang diharapkan.

Beberapa prusahaan besar cenderung memelihara konflik dalam membangun organisasinya untuk menghasilkan strategi yang signifikan. Exxon mobile dengan kebijakannya “healthy Disrespect,” memanfaatkan konflik untuk menguji setiap strategi yang akan dilaksanakan hingga setiap celah dapat diatasi, minimal diantisipasi.

Manfaat konflik dibutuhkan ketika organisasi sedang mencapai kematangan (mature), pada saat mencapai kematangan maka ide-ide organisasi sulit timbul, karena ide sudah terpakai habis. Agar tidak terjadi kemunduran perusahaan maka konflik dibutuhkan untuk memunculkan ide-ide baru untuk membuat perusahaan tetap bertahan pada keadaan puncaknya, dibutuhkan strategi seperti yang sudah diungkapkan diatas untuk menimbulkan konflik yang tepat agar dapat membawa manfaat bagi organisasi  

Beberapa keuntungan konflik dapat dirumuskan seperti :

1. Konflik sebagai pengembang daya dan semangat kerja (menghasilkan energi jika dihadapkan pada saingan).

2. Memiliki nilai diagnosis (merupakan alat deteksi dini, bagi masalah yang akan segera muncul).

3. Pemacu kreativitas (dalam pencarian solusi yang baru dan kreatif terhadap permasalahan yang dihadapi).

4. Memfokuskan pada tugas (konflik merangsang para pelaku bekerja lebih keras untuk menyelesaikan tugas yang sedang dilaksanakan).

5. Sebagai umpan balik (menyetel persepsi terhadap realitas), sebagai empowerment (pendorong kelompok yang tadinya tidak aktif menjadi lebih aktif menyodorkan ide untuk menyelesaikan masalah).

6. Sebagai katup pengaman (jika muncul konflik yang lebih intens)

7. Berfungsi sebagai pancing (untuk memancing wacana-wacana yang cemerlang dan penting bagi organisasi).

8. Sebagai alat pembelajaran (dalam menyampaikan pandangan dengan jelas), dan mendorong ke arah perubahan (katalis perubahan).

Pickering (2000 : 3), meringkas beberapa manfaat konflik dalam organisasi sebagai berikut :

1. Menambah motivasi

2. Mempertinggi problem

3. Kepaduan group

4. Pencocokan yang real

5. Menambah skil pengetahuan

6. Mempertinggi kreatifitas

7. Berkontribusi untuk tercapainya tujuan

8. Pendorong untuk pertumbuhan.

Begitu juga dengan Nelson dan Quick (1977 : 178) yang menyebut kosekwensi positif dari konflik antara lain :

1. Menuju  ide baru

2. Merangsang kreatifitas

3. Perubahan motivasi

4. Menaikkan kekuatan organisasi

5. Membantu individual dan group membuat identitas

6. Menyajikan sebagai  nilai aman untuk menunjukkan problem.

PENUTUP

Pada saat ini konflik tidak hanya merupakan hal-hal negative yang dapat membuat organisasi hancur atu merupakan hal yang biasa terjadi di organisasi, tetapi konflik dapat membawa manfaat jika dikelola dengan baik. Konflik dibutuhkan manfaatnya untuk membuat organisasi tetap bertahan pada posisi puncaknya dan agar dapat mencegah kemunduran organisasi.

Timbulnya konflik dapat terjadi secara tidak sengaja di dalam organisasi dan dapat kita rangsang ketika perusahaan dalam masa puncaknya dan mencapai kenyamanan di dalam organisasi, jika tidak dirangsang dan organisasi nyaman pada masa itu maka dapat menyebabkan organisasi tidak kreatif dan lama kelamaan dapat menyebabkan kemunduran organisasi.

Banyak manfaat konflik seperti menimbulkan ide-ide baru pada saat perusahaan nyaman dengan ide lamanya, menambah persaingan sehat, menambah motivasi tenaga kerja dan banyak seperti yang sudah disebutkan di dalam dampak positif konflik.

REFERENSI

 

http://publik.brawijaya.ac.id/simple/us/jurnal/pdffile/6Konflik%20dalam%20Organisasi%20dan%20Kaitannya%20dengan%20Kualitas.pdf

 

http://www.kadnet.info/web/index.php?option=com_content&view=article&id=1011:konflik-dalam-organisasi-berkat-atau-kutuk-bagian-2&catid=42:artikel-minggu-ini&Itemid=90

 

http://sukasayurasem.wordpress.com/2009/01/04/konflik-dalam-organisasi/

 

http://library.usu.ac.id/download/fkm/fkm-juanita3.pdf

 

Robbins, Stephen P., 2007. Organizational Behavior twelfth edition.

 

http://empireoffaith.multiply.com/journal/item/4/Konflik_Fungsional_I_Alat_Pacu_perkembangan_Organisasi

Penyebab Karyawan yang Mengundurkan Diri (contoh kasus)

Kontrak Kerja dan Kebijakan Perusahaan yang Membuat Karyawan Mengundurkan Diri

Situasi Masalah

Masa sekarang ini banyak sekali perusahaan yang membuat peraturan tentang karyawan yang diterimanya, ada yang memperlakukan karyawan dengan baik sehingga meningkatkan motivasi kerja karyawan, kepuasan kerja karyawan, loyalitas karyawan terhadap perusahaan dan lain-lain. Begitu pula ada yang  ada yang tidak memperlakukan karyawan dengan baik sehingga dapat menurunkan motivasi kerja karyawan dan yang lainnya terhadap perusahaan.

Masalah yang dihadapi disini adalah kantor (PT. XYZ) tidak memberikan surat kontrak kerja dan berpengaruh terhadap kebijakan perusahaan yang menyebabkan karyawan ingin tidak nyaman dan ingin keluar.

Perusahaan melakukan interview, berakhir sampai tahap terakhir yaitu negosiasi kepada calon karyawan yang akan bergabung dengan perusahaan tersebut. 

Perusahaan menerima karyawan tersebut. 

Karyawan tersebut mulai bergabung setelah selesai tahap negosiasi, kontrak kerja dijanjikan perusahaan 1 minggu dari mulai karyawan tersebut bergabung, tetapi setelah karyawan tersebut bergabung 1 minggu, surat kontrak tersebut belum diberikan. 

Setelah 1 bulan karyawan tersebut bekerja, surat konrak belum diberikan juga, Karyawan tersebut sudah mencoba bertanya kepada atasannya tentang hari nya tapi tidak pernah ada jawabannya atau jawabnnya selalu “ sedang dibicarakan dan dibuat”. 

Yang dijanjikan perusahaan tersebut adalah : gaji pokok, tunjangan kesehatan (asuransi), komisi setiap mendapatkan proyek ( karyawan tersebut menjabat sebagai marketing manager ). 

Setelah 4 bulan bergabung pada perusahaan tersebut karyawan belum mendapatkan surat kontrak kerjanya, pada saat itu karyawan sakit tidak masuk kerja selama 2 hari, sedangkan pada saat itu atasannya dari Malaysia datang, tetapi karyawan tidak bisa menemaninya karena sakit. Karyawan memberikan surat dokter karena tidak masuk, setelah kejadian tersebut atasannya tidak pernah bertanya, dan menjawab email si karyawan, jika perlu apa – apa atasannya menanyakannya kepada karyawan yang lain yang bukan termasuk divisinya, karyawan tidak dianggap ada di perusahaan tersebut, karyawan sudah mencoba bicara pada general manager dan HR tapi tidak ada tanggapan, tanggapannya atasannya marah. 

Setelah 2 bulan kejadian tersebut karyawan masih tidak dianggap oleh atasannya (Marketing direktur), karyawan mengalami sakit yang harus dirawat dirumah sakit selama kurang lebih 1 bulan, karyawan tidak bisa masuk kerja kurang lebih 2 bulan, karyawan selalu menginformasikan keadaannya, dan surat medical rumah sakit selalu dikirimkannya, tetapi perusahaan tidak ada balasan atau rasa perikemanusiaan , menanyakan kabar atau menjenguk, tetapi yang ada sepertinya mereka tidak menerima jika karyawan sakit. 

Pembayaran rumah sakit tidak ditanggung perusahaan , padahal sewaktu masuk ,negosiasi ada aturan yang berbunyi medical mereka yang bayar (asuransi). 

Karena karyawan tidak memegang surat kontrak kerja maka karyawan hanya bisa diam dan mengikutinya. 

Karyawan setelah sehat , mulai masuk kantor komputer di mejanya sudah tidak ada, dan orang kantor yang lain tidak bertanya atau menyapa karyawan, si karyawan bingung dan tertekan.  General Manager sedang berada di luar negeri, akhirnya karyawan bertanya kepadanya setelah General Manager tersebut datang, ada apa sebenarnya, semua fasilitas kantor tidak boleh saya gunakan ? Mereka tidak bisa menjawab, mereka hanya mencari kesalahan, hanya karena karyawan sakit agak lama. karyawan merasa tidak nyaman, pada saat itu juga karyawan mengajukan resign (mengundurkan diri) daripada karyawan di pecat ( tidak dihargai). 

Pengajuan Hipotesis

Penjelasan tentang masalah diatas tentang pentingnya kontrak kerja terhadap kebijakan perusahaannya yang dapat  yang dapat memungkinkan orang untuk pindah kerja,

Orang pindah kerja karena : 

- Tidak ada kontrak kerja.(bisa juga sudah ada kontrak kerja tetapi sudah bekerja sama dengan oknum yg berwenang agar hukum tidak bisa dijalankan) 

- Kebijakan perusahaan yang negatif

- Tidak nyaman dengan lingkungan kerja. 

- Perusahaan menipu karyawan nya.

Penelitian Lapangan

Sistem Kontrak Kerja

Kontrak kerja merupakan hal yang sangat penting agar kita tidak dibohongi oleh seseorang atau suatu perusahaan, Kontrak kerja atau Perjanjian kerja adalah suatu perjanjian antara pekerja dan pengusaha secara lisan dan atau tertulis, baik untuk waktu tertentu maupun untuk waktu tidak tertentu yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban.

Jika tidak ada kontrak kerja maka perusahaan bias berbuat sesuka hati mereka dengan sewaktu-waktu jika perusahaan tidak menginginkan karyawan tersebut maka perusahaan tidak menjalankan hak dan kewajiban perusahaan sebagaimana semestinya.

Karyawan tidak dapat berbuat apa-apa karena semua keputusan ada di tangan perusahaan, karyawan tidak dapat menuntut haknya sebagai seorang karyawan jika suatu hal tidak berjalan dengan baik.

       Tetapi bisa juga sudah ada kontrak kerja tetapi perusahaan nakal dan sudah bekerja sama dengan oknum yg berwenang agar hukum tidak bisa dijalankan, atau minimal di persulit dalam proses penuntutan hukum terhadap perusahaan yang melanggar kontrak kerja, sehingga karyawan pun kesulitan atau bahkan menyerah untuk menuntut perusahaan yang melanggar kontrak kerja. 

Didalam suatu kontrak kerja atau pejanjian kerja ada 4 hal penting yang harus ada

- Kesepakatan

Yang dimaksud dengan kesepakatan di sini adalah adanya rasa ikhlas atau saling memberi dan menerima atau sukarela di antara pihak-pihak yang membuat perjanjian tersebut. Kesepakatan tidak ada apabila kontrak dibuat atas dasar paksaan, penipuan, atau kekhilafan.

- Kecakapan

Kecakapan di sini berarti para pihak yang membuat kontrak haruslah orang-orang yang oleh hukum dinyatakan sebagai subyek hukum. Pada dasarnya semua orang menurut hukum cakap untuk membuat kontrak. Yang tidak cakap adalah orang-orang yang ditentukan oleh hukum, yaitu anak-anak, orang dewasa yang ditempatkan di bawah pengawasan (curatele), dan orang sakit jiwa. Anak-anak adalah mereka yang belum dewasa yang menurut Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1974 tentang Perkawinan belum berumur 18 (delapan belas) tahun. Meskipun belum berumur 18 (delapan belas) tahun, apabila seseorang telah atau pernah kawin dianggap sudah dewasa, berarti cakap untuk membuat perjanjian.

- Hal tertentu

Maksudnya objek yang diatur kontrak harus jelas, setidak-tidaknya dapat ditentukan. Jadi, tidak boleh samar-samar. Hal ini penting untuk memberikan jaminan atau kepastian kepada pihak-pihak dan mencegah timbulnya kontrak fiktif.

- Sebab yang dibolehkan

Maksudnya isi kontrak tidak boleh bertentangan dengan perundang-undangan yang bersifat memaksa, ketertiban umum, dan atau kesusilaan.

 Kebijakan Perusahaan

Kebijakan Perusahaan sangat penting terhadap karyawan, apakah kebijakan perusahaan tersebut membuat karyawan puas dan ingin bertahan atau apakah kebijakan perusahaan membuat karyawan tidak puas dan tertekan yang menyebabkan karyawan tersebut ingin keluar atau pindah ke perusahaan yang lebih baik lagi.

Perusahaan tidak membayar biaya pengobatan karyawannya jika sakit dan perusahaan bertindak acuh ketika karyawan dirawat di rumah sakit, tidak ada sama sekali penghargaan terhadap karyawan.   

Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada di sekeliling dan melingkupi kerja karyawan di kantor. Kondisi lingkungan kerja lebih banyak tergantung dan diciptakan oleh pimpinan, Sehingga suasana kerja yang tercipta tergantung pada pola yang diciptakan pimpinan,

Pola Kepemimpinan mencerminkan model kepemimpinan yang diterapkan dalam mengelola karyawan. Ada sekelompok pemimpin menerapkan praktek kepemimpinan yang berorientasi pada penyelesaian tugas (task oriented). Pada golongan pemimpin ini, aspek-aspek individual karyawan kurang mendapat perhatian. Pola ini menekankan, apapun yang dilakukan karyawan dan bagaimanapun kondisi yang terjadi pada karyawan tidak menjadi masalah. Asalkan tugas-tugas dapat diselesaikan. Pola-pola kepemimpiman demikian dapat berpengaruh pada penciptaan lingkungan kerja yang kurang baik bagi karyawan. Akibatnya ada perasaan tertekan pada karyawan. Lingkungan kerja yang tercipta penuh ketakutan mengarah ke frustasi. Jika ini berlangsung lama, maka yang terjadi adalah tingkat absensi karyawan tinggi, permintaan pindah antar unit kerja, bahkan puncaknya adalah permintaan keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan yang lain.

Atasan atau pimpinan perusahaan otoriter dan tidak memperdulikan apakah karyawannya sakit atau tidak, pimpinan marah jika karyawan tidak dapat menjalankan tugas dengan baik walaupun alasannya karyawan sakit dan di rawat di rumah sakit, Pemimpin seperti ini tidak mempunyai hati nurani, hanya mementingkan kepentingan dirinya dan apapun alasannya harus dilaksanakan oleh karyawan jika tidak dapat beresiko dipecat bahkan dikucilkan oleh seluruh komunitas yang ada di perusahaan.

Pola kepemimpinan ini berpengaruh terhadap seluruh karyawan yang ada di perusahaan, ini menyebabkan karyawan saling acuh, sulit bekerjasama dengan karyawan lainnya dan tumbuh rasa egois antar karyawan yang ada di perusahaan tersebut.

Perusahaan yang menipu

Perusahaan tidak baik dalam mengelola karyawannya karena perusahaan tidak menepati negosiasi yang telah tercantum, seperti membayar biaya rumah sakit bila karyawan sakit. Ketika karyawan bernegosiasi disitu perusahaan bersedia membayar biaya rumah sakit, tetapi perusahaan tidak membayarnya, perusahaan tersebut telah menipu karyawan.

Diundurnya surat kontrak kerja dan tidak ada kejelasan tentang kontrak kerja, sampai perusahaan sama sekali tidak mengelurakan kontrak kerja walaupun karyawan sudah diterima di perusahaan dan telah bekerja beberapa bulan di perusahaan tersebut. Berarti perusahaan ini telah menipu karyawan dan hanya ingin untung sendiri dan tidak professional.

Kepuasan Kerja

Kepuasan Kerja merupakan sikap (positif) tenaga kerja terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Penilaian tersebut dapat dilakukan terhadap salah satu pekerjaannya, penilaian dilakukan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting dalam pekerjaan. Karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya daripada tidak menyukainya.

Banyak faktor yang telah diteliti sebagai faktor-faktor yang mungkin menentukan kepuasan kerja. Diantaranya adalah gaji, kondisi kerja dan hubungan kerja (rekan dan atasan) 

Pengujian Hipotesis

- Kontrak Kerja

Jika karyawan dan perusahaan saling menghargai maka kontrak kerja sangat di perlukan agar perusahaan akan menepati janjinya dan karyawan pun akan menepati janjinya, ada keterikatan didalam kontrak tersebut yang dapat menyebabkan hubungan antara perusahaan dan karyawan harmonis dan masing-masing menjunjung profesionalisme.

- Kebijaksanaan Perusahaan

Kebijakan Perusahaan sangat penting terhadap karyawan, kebijakan perusahaan tersebut harus membuat karyawan puas dan ingin bertahan kebijakan perusahaan membuat karyawan tidak puas dan tertekan yang menyebabkan karyawan tersebut ingin keluar atau pindah ke perusahaan yang lebih baik lagi. Perusahaan dapat membayar biaya pengobatan karyawannya jika sakit dan perusahaan dapat membuat hubungan yang erat antara karyawan dengan pemimpin dan rekan kerja lainnya dengan cara yang baik. 

- Perusahaan jujur

Perusahaan jujur sangat penting, karena dapat menjaga citra perusahaan dan karyawan merasa dihargai oleh perusahaan. 

- Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja yang harmonis antara pekerja dengan pemimpin dan pekerja denganm pekerja lainnya sangat dibutuhkan agar karyawan merasa betah di perusahaan tempat dya bekerja.

 

- Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja timbul jika semua kebutuhan yang menurut karyawan tersebut sudah cukup baginya, seperti gaji, kondisi kerja dan hubungan kerja sudah terpenuhi, ini dapat menybabkan karyawan bertahan.

Kesimpulannya orang dapat pindah kerja karena

1.Kontrak yang tidak ada yang menyebabkan karyawan tidak bias berbuat apa – apa

2.Kebijaksanaan perusahan yang tidak mendukung dan tidak jujur kepada karyawan, malah membuat karyawan lebih tertekan..

3.Perusahaan tidak membuat lingkungan yang nyaman terhadap karyawannya

4. Karyawan tidak puas dengan apa yang diberikan perusahaan.

Berdasarkan hipotesis dan didukung oleh fakta yang ada kontrak kerja, kebijakan perusahaan, lingkungan kerja dapat menyebabkan karyawan tidak betah dan keluar, artinya hipotesis diterima.

"Kutu Loncat" Dalam Perusahaan

Si "Kutu Loncat" dalam Perusahaan

Situasi Masalah

Situasi persaingan bisnis yang semakin panas, ditambah dengan naik turunnya inflasi yang tidak dapat diprediksi, mendukung banyak perusahaan untuk merumahkan karyawan-karyawannya dan mencari karyawan baru sebagai penggantinya. Perusahaan tersebut memasang iklan di media massa seperti majalah, surat kabar, dan internet, untuk mencari karyawan berpotensi. Karyawan ini diharapkan dapat melaksanakan tanggung jawab dari beberapa jabatan sekaligus dengan hasil yang optimal.

Adakalanya karyawan-karyawan dari perusahaan lain yang merasa tertarik dengan tawaran yang diberikan perusahaan tersebut, melepas pekerjaannya di perusahaan tempat ia bekerja sekarang. Namun, tidak menutup pula suatu kemungkinan dimana seorang karyawan mempertahankan pekerjaannya di perusahaan tempat ia bekerja saat ini.

Dengan demikian, faktor utama seorang karyawan yang pindah kerja mungkin disebabkan adanya tawaran menarik dari perusahaan lain. Namun, apakah karyawan tersebut dapat dikatakan sebagai karyawan kutu loncat, dimana istilah ini digunakan untuk seorang karyawan yang sangat sering pindah kerja dan dipersepsikan sebagai sesuatu yang buruk. Dan apa saja yang menyebabkan seorang karyawan pindah kerja.

Pengajuan Hipotesis

Pernyataan diatas mendukung kemungkinan bahwa adanya karyawan yang pindah kerja disebabkan oleh tawaran menarik dari perusahaan lain. Namun, faktor sebenarnya yang menyebabkan seorang karyawan pindah kerja dapat dipengaruhi oleh :

1.Rasa bosan

2.Mencari gaji yang lebih tinggi

3.Mencari posisi yang lebih tinggi

4.Rekan kerja yang tidak kondusif

5.Kurangnya komitmen untuk menetap di satu perusahaan

Stres Tidak Selalu Jelek

Kita semua pernah mengalami stres. Tetapi sebenarnya tidak semua stres itu dimasukkan dalam kategori jelek.

Jika kita dapat mempertahankan stres dalam tingkat sedang itu sangat baik, karena stres dalam tingkat yang sedang itu perlu untuk menghasilkan kewaspadaaan dan minat pada tugas yang ada, dan membantu orang melakukan penyesuaian.

Stres yang tingkatan sedang ini baik untuk sistem syaraf, agar sistem syaraf tetap terlatih dan selanjutnya dapat berfungsi dengan baik.

Stress yang jelek adalah stres yang terlalu kuat (mengeluarkan hormon kortisol yang dapat berpengaruh jelek terhadap otak) dan juga bertahan lama, ini bisa mengganggu kesehatan jasmani maupun rohani, tetapi ada juga orang yang justru pada saat stres ia bisa lebih baik mengerjakan sesuatu.

Stres itu sendiri menurut Lazarus 1999 " Stres adalah rasa cemas atau terancam yang timbul ketika menginterpretasikan atau menilai suatu situasi sebagai melampaui kemampuan psikologis kita untuk bisa menanganinya secara memadai".

Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja

Pelatihan menurut Sikula (1976), adalah proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga tenaga kerja nonmanajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu.

Sedangkan pengembangan adalah : Proses pendidikan jangka panjang  yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.

Tujuan dari pelatihan dan pengembangan (Sikula,1976) :

1. Meningkatkan Produktivitas.
2. Meningkatkan Mutu.
3. Meningkatkan Ketepatan dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia.
4. Meningkatkan Semangat Kerja.
5. Menarik dan Menahan Tenaga Kerja yang Baik
6. Menjaga Kesehatan dan Keselamatan Kerja.
7. Menghindari Keusangan
8. Menunjang Pertumbuhan Pribadi.

Semoga Bermanfaat......

Targeting (Konsumen)

Targeting Merupakan langkah untuk memilih satu (atau lebih) segmen yang dapat dilayani dengan baik, sehingga semua usaha pemasaran dapat difokuskan pada segmen ini untuk keuntungan yang menjanjikan.

Perusahaan dapat melayani segmen sasaran dengan baik bila kiat-kiat yang dirancang sesuai dengan kemampuan perusahaan itu.

Kadang-kadang dalam proses segmentasi ini teridentifikasi juga segmen yang khas walaupun kecil. Segmen kecil ini sangat sesuai dengan kemampuan perusahaan dan mempunyai potensi yang besar untuk penetapan harga premium. Segmen yang demikian dinamakan cerukan (niche).

Meningkatnya pendidikan konsumen, sebagai akibat dari arus informasi yang tidak dapat dibendung lagi, menyebabkan semakin berkembangnya keinginan dan selera pilihan konsumen.Sejalan dengan itu, semakin banyak pula peluang pemasaran ditemukan dalam segmen-segmen cerukan yang kecil ini. Cerukan ini banyak dijadikan pasar sasaran oleh perusahaan untuk memasarkan produk-produk yang sangat khusus seperti berlian dan mobil super mewah, seperti mobil jaguar.

Jelaslah bahwa segmenting dan targeting tidak bisa terlepas dari pemahaman tentang perilaku konsumen, bahkan tampak jelas sekali bahwa segmenting dan targeting selalu didasarkn pada penelitian tentang perilaku konsumen.


Prasetijo , R. dkk (2005)

Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah prosedur yang anda lalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi pekerjan, dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut).

Hal-hal yang dilakukan manager SDM untuk mengumpulkan informasi melalui analisis pekerjaan adalah :

1. Aktifitas Pekerjaan. Mengenai pekerjaan tersebut sebenarnya, dan bagaimana, mengapa, dan kapan pekerja itu melakukan setiap aktivitasnya.
2. Perilaku Manusia. Seperti merasakan, berkomunikasi, memutuskan,  menulis, mengangkat barang dan berjalan jauh.
3. Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Bantuan Pekerjaan. Seperti perangkat yang digunakan, bahan yang diproses, pengetahuan yang diterapkan dan pelayanan yang diberikan.
4. Standar Prestasi. Seperti dalam konteks level atau mutu untuk setiap pekerjaan.
5. Konteks Pekerjaan. Informasi seperti kondisi fisik pekerjaan, jadwal kerja.
6. Persyaratan Manusia. Persyaratan seperti pengetahuan, keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan, dan atribut pribadi yang dibutuhkan (bakat, karakteristik fisik, kepribadian, minat)

 (Dessler, 2006) 
Semoga Bermanfaat

Tugas Seorang Pemimpin (Psikologi Kepemimpinan)

Seorang pemimpin datang adalah untuk memberikan sebuah harapan dan keyakinan kepada pengikutnya atau bawahannya, hal-hal yang dapat dilakukan seorang pemimpin adalah sebagai beritkut :

1. Self Confidence (kepercayaan diri, ketika karyawan baru masuk diberi kepercayaan diri)
2. Certaintly (kepastian, ketika pegawai kontrak menjadi pegawai tetap)
3. Actions ( Aksi ketika orang ragu-ragu, ketika karyawan ragu melakukan sesuatu maka pemimpin mengambil alih atau memberi arahan)
4. Strenght (memberi kekuatan dimana ada kelemahan)
5. Expertise ( memberikan ilmunya ketika tidak masuk akal, memberikan penjelasan dengan cara berfikir paradox ketika karyawan bingung akan pekerjaan)
6. Courage ( memberi optimisme ketika ada pesimisme, ketika karyawan pesimis tentang pekerjaan tidak akan selesai pada deadline maka pemberian optimisme anda pasti bisa)
7. Conviction  (Memberikan keyakinan masa depan akan pasti lebih baik, memberikan prediksi atas apa strategi yang akan dilakukan)

Semoga Bermanfaat......