6 tahap Penyusunan Program Pelatihan/Pengembangan

6 tahap Penyusunan Program Pelatihan/Pengembangan

1. Identifikasi kebutuhan pelatihan atau studi pekerjaan (job study)

2. Penetapan sasaran pelatihan/pengembangan

3. Penetapan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya

4. Penetapan metode pelatihan/penyajiannya

5. Percobaan dan revisi

6. Implementasi dan evaluasi

Pengembangan 4 macam  keterampilan dalam pembelajaran

1. Knowledge based skills (keterampilan berdasarkan pada pengetahuan)

2. Singular behaviour skills (keterampilan perilaku sederhana, sepeti datang kerja ontime)

3. Limited inter personal skills (keterampilan antarpribadi terbatas, seperti memberikan arahan pada karyawan)

4.Social interactive skills (keterampilan interaktif sosial, (negosiasi))

Identifikasi kebutuhan pelatihan (job study)

Menurut cara yang digunakan oleh Gropper & Short seperti urutan Input-Action-Output  memberi kemungkinan untuk :

- Menetapkan pengetahuan, keterampilan apa yang diperlukan

- Menetapkan sasaran yang harus dicapai dalam pelatihan

- Menetapkan kriteria keberhasilan dan membuat alat ukurnya

Penetapan sasaran Pelatihan/pengembangan

Pada akhir pelatihan para trainees diharapkan dapat mengenal prinsip-prinsip manajemen umum dan dapat mengenal prinsip-prinsip manajemen umum dan dapat menggunakannya dalam situasi kerja.

Mager (1962) ada 3 aspek rumus sasarn subyek pelatihan dengan baik, dalam setiap sasaran hendaknya

1. Ada uraian tentang situasi yang diberikan (given what)

2. Ada uraian tentang apa yang harus dilakukan (does what)

3. Ada uraian tentang bagaimana baiknya trainee melaksanakannya (how well)

Sasaran khusus berdasarkan jenis perilaku yang hendak ditimbulkan melalui latihan, yaitu: 

a) Sasaran kognitif, sasaran yang menggambarkan perilaku kognitif (mampu mengenal, membedakan)

b) Sasaran afektif, meliputi perilaku yang berhubungan dengan perasaan dan sikap. Perilaku tentang suatu kesediaan dan kecendrungan

c) Sasaran psikomotor, meliputi perilaku gerak

Penetepan Kriteria Keberhasilan dengan Alat Ukurnya

        Sebagai kriteria keberhasilan pelatihan, dapat ditetapkan peilaku-perilaku trainees sebagaimana ditampilkan pada akhir program pelatihan.

Skor pada pre-test seharusnya rendah jika tinggi berarti sudah menguasai bahan dan post-test diharapkan tinggi karena pada akhir pelatihan

Sebagai alat ukurnya misalkan, berdasarkan intruksional diharapkan para trainees dapat mengetik surat dalam Bahasa Inggris yang terdiri atas 500 kata 

Penetapan Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan

Ada 2 bentuk pelatihan 

1. Pelatihan-pada-pekerjaan (on-the-job)

2. Pelatihan-di luar- pekerjaan (off-the-job)

Pada metode pelatihan-di luar-pekerjaan ada dalam bentuk pelatihan di kelas, yang terdiri dari :

- Kuliah

Suatu ceramah yang disampaikan secara lisan untuk menekan ingatan. Kelebihannya biaya yang dikeluarkan sedikit dan kekurangan para trainee lebih bersikap pasif mendengarkan.

- Konperensi (diskusi kelompok)

Pertemuan formal dimana terjadi diskusi tentang suatu hal penting. Kelebihannya para trainee lebih berpatisipasi secara lisan dan berinteraksi, kekurangannya biaya tinggi karena jumlah trainee terbatas

- Studi kasus (case study)

Uraian tertulis atau lisan tentang masalah dalam perusahaan (kenyataan). Kelebihannya meningkatkan pemikiran analitis dan kecakapannya memecahkan masalah, kelemahannya data harus dikumpulkan/dicari sendiri oleh manajer 

- Bermain peran (role playing)

Adalah pola perilaku yang diharapkan. Ini digunakan untuk memberi kesempatan kepada para trainee untuk mempelajari keterampilan hubungan antar manusia melalui praktek dan mengembangkan pemahaman pengaruh kelakuan mereka terhadap orang lain 

- Programmed instruction

Terdiri atas satu urutan langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam melaksanakan suatu pekerjaan dengan memakai buku atau mesin pengajaran. Keutungan trainee dapat belajar sesuai dengan temponya(cara belajarnya), ada umpan balik langsung, partisipasi aktif.

- Simulasi

Suatu jenis alat/teknik yang menyalin setepat mungkin kondisi nyata yang ditemukan. Metode ini memprmudah pengalihan belajar dari pelatihan ke situasi kerja nyata

Percobaan dan revisi

        Setelah kebutuhan pelatihan, sasaran pelatihan, kriteria keberhasilan dan alat ukurnya dikembangkan, bahan latihan dan metode disusun dan ditetapkan, maka ini adalah paket terakhir.

Percobaan atau try-out adalah untuk mengidentifikasi kelemahan apa saja yang masih ada, apakah metode yang lain sudah tepat, jika ada kelemahan langsung diadakan revisi. Dengan demikian proses pelatihan dapat optimal

Model penilaian Keefektifan Program Pelatihan dan Pengembangan

1. Model Reaksi dari trainee

Pertanyaan dasarnya adalah sejauh mana para peserta merasa senang dengan program pelatihan ini.

- Senang tidaknya peserta terhadap program pelatihan dapat menentukan banyak sedikitnya proses pembelajaran

- Hasil penilaian peserta merupakan balikan bagi penyelenggaraan program pelatihan untuk meningkatkan mutu program pelatihan

Pada model ini tampak ada kecenderungan kuat dari peserta untuk secara tergesa-gesa menuliskan penilaiannya dan tidak tahu pasti ada proses pembelajaran atau tidak 

2. Model ‘After-only’ (model Hanya-Sesudah) dan

       

Model ‘Before-After’ (model Sebelum-Sesudah)

- Model Hanya-Sesudah

Pada model ini hanya diberikan tes pada akhir program pelatihan dinamakan post-test. Jika dibuat baik oleh peserta pelatihan maka dapat disimpulkan peserta berhasil memiliki pengetahuan dan kemampuan sesuai dengan sasaran. 

Pada Model ini selain ada kelompok peserta pelatihan (eksperimental), ada kelompok kontrol yang secara identik sama tetapi tidak memperoleh pelatihan, dan akan dibandingkan hasilnya. Maka dapat disimpulkan terjadi proses pembelajaran atau tidak

Model Hanya-Sesudah (Miner 1992)

Kelompok    waktu 1 periode intervensi           waktu 2

Eksperimental-----------------------pelatihan------------------------------    Post-test

Kontrol---------------------------------------------------------------------------    Post-test

Kelemahannya peningkatan unjuk kerja hanya karena proses pelatihan dan susah mencari kelompok kontrol yang identik

- Model Sebelum dan Sesudah

 Model Sebelum-Sesudah (Miner 1992)

Kelompok    waktu 1 periode intervensi           waktu 2

Eksperimental------Pre-test----------pelatihan------------------------------    Post-test

Kontrol----------------Pre-test---------------------------------------------------    Post-test

Pada model ini kelompok Eksperimental dan Kontrol akan hampir sama pada Pre-test, dan dianggap identik. Kelompok Eksperimental Pre-test nya akan terlihat perbedaan nilai yang secara statistik lebih tinggi terhadap Post-est kelompok kontrol maka dapat disimpulkan terjadi perubahan,terjadi proses pembelajaran dan sasaran tercapai. 

Kelemahannya ada faktor lain di luar faktor pelatihan yang mempengaruhi unjuk kerja, misalnya dihargai oleh atasan

3. Model Penilaian Program Pelatihan/Pendidikan Tingkat 4

Pertanyaan dasarnya, Seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap organisasi?. Jika pendapatan yang diperoleh sebagai hasil pelatihan lebih besar daripada investasi biaya dalam training, maka program pelatihannya efektif.

Pelatihan Dan Pengembangan Tenaga Kerja

 1. Pengertian

Pelatihan menurut Sikula (1976) adalah : 

Proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan teroganisir, sehingga tenaga kerja nonmanajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu.

Misalkan : Program pelatihan untuk tenaga kerja nonmajerial diselenggarakan oleh berbagai Balai Latihan Kerja atau perusahaannya sendiri.

Pengembangan adalah :

Proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.

Misalkan : Suatu proses pendidikan jangka panjang seperti S1 dan S2

Tujuan dari Pelatihan dan Pengembangan secara umum dapat dirumuskan sebagai berikut : 

- Meningkatkan Produktivitas

- Meningkatkan Mutu

- Meningkatkan Ketepatan dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia

- Meningkatkan Semangat Kerja

- Menarik dan Menahan Tenaga Kerja yang Baik

- Menjaga Kesehatan dan Keselamatan Kerja

- Menghindari Keusangan (Obsolescence)

- Menunjang Pertumbuhan Pribadi

2. Teori-teori Pembelajaran. 

Apa yang dibawa seseorang sewaktu mulai bekerja, pengetahuan, keterampilan dan sikap, semuannya merupakan akibat dari proses pembelajaran

I. Teori ‘Connectionist’

Teori connectionist (keterkaitan) didasarkan pada asosiasi antara rangsangan dan jawaban ; pembelajaran dipostulasi sebagai suatu pengembangan perilaku (jawaban) sebagai hasil dari satu subjek dipaparkan kepada satu rangsang. Misalkan, anak merasa sayang dan tertarik pada ibunya (jawaban/reflek yang tidak dikondisikan). Setiap kali sebelum bertemu ibunya ia melihat ayahnya (rangsang yang dikondisikan). Setelah ini terjadi beberapa kali ia akan merasa sayang dan tertarik pada bapaknya (jawaban yang dikondisikan)

        Dalam pembelajaran operasi, perilaku-perilaku tertentu yang mula-mula dihasilkan secara acak diperkuat melalui beberapa kali pengukuhan kembali sehingga akan terjadi lebih sering. Ada 4 macam pengukuhan kembali (reinforcement), yang disebut contingencies of reinforcement.

a) Pengukuhan Kembali yang Positif

    Mencakup pemberian hadiah tertentu sesuai dengan bagaimana seseorang menunjukan perilaku yang diiginkan. Misal tenaga kerja mendapat hadiah karena satu tahun tidak pernah absen.

b) Pembelajaran dengan Upaya Penghindaran (Avoidance Learning)

    Mencakup penarikan diri atau menghindari satu kondisi tidak menyenangkan. Misalnya tenaga kerja menghindar untuk melaksanakan tugasnya sesuai dengan yang ia anggap benar.

c) Penghapusan/Penghilangan (Extinction)

    Mencakup satu penarikan diri dari pengukuhan kembali yang positif sedemikian rupa sehingga perilaku yang tidak diinginkan makin melemah dan akhirnya menghilang. Misalnya tenaga kerja mengajukan pandangan yang tidak bermakna, atasan mula-mula mau mendengar (pengukuh-kembali positif), akhirnya membiarkan tanpa memberikan tanggapan

d) Penghukuman (Punishment)

    Mencakup pemberian akibat yang negatif pada saat timbulnya perilaku yang tidak diinginkan, dengan tujuan untuk menurunkan frekuensi timbulna perilaku tersebut ( sehingga akhirnya menghilang)

II.  Teori  Congnitive

Para congnitivists menolak proposisi bahwa perilaku manusia hanya pada rangsang-jawaban (stimulus-response). Menurut Chisnall (1995) para congnitivists memandang pembelajaran sebagai proses dari merestruktur pengetahuan yang telah ada pada seseorang yang telah ada pada seseorang dalam kaitannya dengan masalah khusus. Misalnya, perilaku orang yang sangat rajin informasinya masuk ke dalam ingatan. Pada saat berbicara dengan orang tersebut ada tambahan data dan dapat memberikan pengaruh pada pandangan dan sikap

3. Konsep dan Prinsip Pembelajaran

Konsep pembelajaran (Miner (1992))

- Motivasi

- Pengukuhan Kembali (Possitive Reinforcement)

- Pengetahuan tentang Hasil, Misal dengan mengetahui hasil dari training mereka dapat mengkonsentrasikan diri pada hal-hal yang masih harus dipelajari 

- Praktek Aktif dan Pembelajaran Melalui Penghayatan (Eksperiental Learning)

- Pemindahan dari Pelatihan (Transfer of Training) 

Prinsip Pembelajaran

        Maier dan Verser (1982) mengatakan bahwa aspek pembelajaran yang terlibat dalam program pelatihan keterampilan teknik, program pembelajaran pelatihan penyeliaan dan pengembangan eksekutif adalah :

a) Proses pembelajaran asosiatif

aturan untuk pembentukan asosiasi

1. Seringnya pengulangan mempengaruhi jumlah dan kekuatan dari asosiasi

2. Perhatian dan minat merupakan mental set yang penting

3. Menggunakan pengulangan yang didistribusikan

4. Pembelajaran keseluruhan pada umumnya lebih baik dari pembelajaran bagian

5. Pengulangan aktif (membaca keras) lebih baik daripada mendengarkan 

6. Ingatan jangka pendek memperlihatkan penurunan yang cepat

7. Pengelompokan membantu ingatan

b) Pembelajaran selektif

Prinsip aspek seleksi dari pembelajaran 

1. Penggunaan  metode seleksi positif (pengukuhan positif)

2. Pengetahuan tentang hasil adalah pokok untuk seleksi

3. Hubungan sebab akibat harus dibuat jelas

4. Instruksi perorangan diperlukan untuk mengetahui apakah kesulitan dalam memberikan jawaban

5. Pembedaan pengindraan (Kemampuan Pengindraan)

6. Pemeroleh keterampilan

7. Pemahaman 

8. Perubahan sikap

Sudut Pandang Konflik (Organisasi)

Definisi Konflik

Suatu proses yang terjadi apabila satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan mempengaruhi secara negatif yang diperhatikan oleh pihak pertama.

(Robbins, 1996)

Sudut Pandang Konflik

1.Tradisional (1930-1940)

- Konflik dinilai sebagai hal yang negatif

- Selalu menyulut kekerasan, destruktif, dan “ketidak rasionalan” pelaku konflik

- Konflik disebabkan karena buruknya komunikasi, kurang transparan diantara individu, atau kegagalan para manajer mengakomodir kebutuhan bawahannya.

2. Hubungan Manusia (1940-1970)

- Konflik merupakan sesuatu hal yang wajar

- Terjadinya konflik sulit dihindari dalam suatu organisasi

3. Pandangan Interaksionis

- Konflik tidak hanya memberikan kekuatan positif dalam organisasi melainkan mutlak diperlukan untuk dapat bekerja secara efektif.

- Konflik dinilai dapat membuat individu menjadi lebih kritis dan kreatif.

Macam-macam Konflik

1. Konflik Fungsional

Konflik yang mendukung tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja kelompok/konstruktif

2. Konflik Disfungsional

Konflik yang menghambat kinerja organisasi/destruktif

Komunikasi Dalam Organisasi (2)

 Komunikasi yang ideal :

1. Efektif : pesan/informasi yang disampaikan diterima dengan baik tanpa adanya distorsi oleh penerima pesan.

2. Efisien : Proses komunikasi dilakukan dengan biaya seminimal mungkin

Hambatan dalam Komunikasi Efektif : 

1. Frame of Reference

Setiap individu dapat menginterpretasikan pesan yang sama secara berbeda disebabkan, nilai, sikap kebutuhan yang berbeda.

Cth : Instruksi CEO untuk meningkatkan laba perusahaan kepada seluruh departemen

2. Selective Listening 

Individu mem-blok informasi yang bertentangan dengan belief/kepercayaannya. 

Cth : kenaikan BBM untuk menjaga pertumbuhan ekonomi

3. Value Judgments

Individu memberikan interpretasi pesan secara subyektif.

Cth : kampanye dalam pilkada 

4. Source Credibility 

Individu berasumsi thd rasa percaya dan keyakinan pada diri pemberi pesan/communicator. 

Cth : janji pemimpin yang sering memanipulasi data akan diabaikan oleh bawahannya

5. Semantic Problems

Masalah makna kata yang mempunyai dua arti yang berbeda.

Cth : iklan susu bendera 

6. Filtering 

Terjadi pada “downward communication” dengan memanipulasi informasi sehingga dinilai positif/baik.

Cth : instruksi pemimpin terhadap bawahannya

7. In-Group Language

Penggunaan jargon/istilah yang tidak diketahui oleh semua kalangan.

8. Status Differences 

Distorsi terjadi akibat posisi karyawan yang berbeda dalam organisasi

9. Time Pressures

Waktu yang sempit menyebabkan distorsi pesan.

Cth : pelayan restoran

10. Communication Overload

Terlalu banyak referensi/informasi menyebabkan distorsi.

Komunikasi Dalam Organisasi

Komunikasi dalam organisasi

Definisi

Suatu proses transmisi/penyampaian informasi dan pemikiran melalui berbagai simbol dari satu individu atau kelompok kepada pihak lain.

(Ivancevich & Matteson 2002, p.493)

Fungsi Komunikasi

Ada 4 fungsi utama :

1. Fungsi kendali/kontrol

2. Fungsi motivasi

3. Ekspresi Emosional

4. Transfer informasi

Proses Komunikasi :

Elemen Komunikasi :

1. Communicators; an employee with full of ideas

2. Encoding, translate process of communicator idea’s into a systematic of symbols (language)

3. Message, the result of encoding process

4. Medium, the interface of communication

5. Decoding-Receiver, the interpretation of message based on experiences and frame of reference

6. Feedback, affirmation to reduce distortion

7. Noise, the factors that distort the message

Sumber distorsi :

1. Distorsi = penafsiran pesan yang berbeda yang diterima oleh penerima pesan

2. Prasangka, pengetahuan, ketrampilan memahami, rentang perhatian menjadi faktor-faktor yang menyebabkan suatu pesan terdistorsi

Komunikasi pada Organisasi :

Beberapa alasan sulitnya komunikasi secara upward :

The reasons why employees don’t communicate upwards (Milliken et al 2003)

1. Fears & beliefs : 

a. Fear of being labelled negatively (30%)

b. Fear of damaging a relationship (27.5%)

c. Feelings of futility (25%)

d. Fear of retaliation or punishment (22.5%)

e. Concerns about negative impact on others (20%

2. Other factors :

a. Individual factors (eg. lack of tenure) (32.5%)

b. Organisational factors (eg. hierarchical structure) (30%)

c. Poor relationship with supervisor (20%)

Bentuk lainnya komunikasi dalam organisasi : 

1. Horizontal Communication 

flowing from one position to another on the same hierarchical level (e.g., from the accounting department head to the marketing department head).

2. Diagonal communication

communication flowing between an employee and higher level manager to whom she/he does not report, e.g., the marketing director communicating with a production foreman.

3. Communicating Externally

Typical external communication program includes four distinct programs: public relations, advertising, promotion, and customer/client/patient surveys.

Produktivitas Kerja Bag.2

Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung.

Remunerasi    

Remunerasi adalah merupakan imbalan atau balas jasa yang diberikan perusahaan kepada tenaga kerja sebagai akibat dari prestasi yang telah diberikannya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan.

Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem remunerasi, yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan).

Besarnya tingkat remunerasi untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya, yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan perusahaan, kemampuan dan keterampilan tenaga kerja, peranan perusahaan, serikat buruh, besar kecilnya resiko pekerjaan, campur tangan pemerintah, dan biaya hidup. Dilihat dari sistemnya pembelian remunerasi dapat dibedakan atas prestasi kerja, lama kerja, senioritas atau lama dinas, kebutuhan, dan premi atau upah borongan

1.      Pendidikan dan Latihan

Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan, seperti perubahan produksi, teknologi, dan tenaga kerja, juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan, moral dan disiplin kerja, memudahkan pengawasan, dan menstabilkan tenaga kerja.

Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien, maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami, yaitu 1) adanya perbedaan individual, 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan, 3) motivasi, 4) pemilihan peserta didik, dan 5) pemilihan metode yang tepat.

Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok, pertama, yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional, kedua, pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain

2.      Pengertian dan Proses Perencanaan Tenaga kerja

Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja, serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan.

Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan, lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro, nasional atau perencanaan tenaga kerja regional.

Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja.

Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan, maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja.

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisik perorangan atau per jam kerja orang diterima secara luas, namun dari sudut pandangan atau pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidak memuaskan, dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk memproduksi satu unit produk yang berbeda.

Oleh karena itu, digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengeluaran diubah ke dalam unit-unit pekerja yang biasanya diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan dalam satu jam oleh pekerja yang terpercaya yang bekerja menurut pelaksanaan standar.

Karena hasil maupun masukan dapat dinyatakan dalam waktu, produktivitas tenaga kerja dapat dinyatakan sebagai suatu indeks yang sangat sederhana = Hasil dalam jam-jam yang standar : Masukan dalam jam-jam waktu.

Untuk mengukur suatu produktivitas perusahaan dapatlah digunakan dua jenis ukuran jam kerja manusia, yakni jam-jam kerja yang harus dibayar dan jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja. Jam kerja yang harus dibayar meliputi semua jam-jam kerja yang harus dibayar, ditambah jam-jam yang tidak digunakan untuk bekerja namun harus dibayar, liburan, cuti, libur karena sakit, tugas luar dan sisa lainnya. Jadi bagi keperluan pengukuran umum produktivitas tenaga kerja kita memiliki unit-unit yang diperlukan, yakni: kuantitas hasil dan kuantitas penggunaan masukan tenaga kerja (Sinungan, 2003, p.24-25).

Menurut Wignjosoebroto, (2000, p.25), produktivitas secara umum akan dapat diformulasikan sebagai berikut:

Produktivitas = Output/input(measurable)+ input (invisible).

Invisible input meliputi tingkat pengetahuan, kemampuan teknis, metodologi kerja dan pengaturan organisasi, dan motivasi kerja. Untuk mengukur produktivitas kerja dari tenaga kerja manusia, operator mesin, misalnya, maka formulasi berikut bisa dipakai untuk maksud ini, yaitu:

Produktivitas = total keluaran yang dihasilkan

Tenaga Kerja jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan Di sini produktivitas dari tenaga kerja ditunjukkan sebagai rasio dari jumlah keluaran yang dihasilkan per total tenaga kerja yang jam manusia (man-hours), yaitu jam kerja yang dipakai untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Tenaga kerja yang dipekerjakan dapat terdiri dari tenaga kerja langsung ataupun tidak langsung, akan tetapi biasanya meliputi keduanya.

Produktivitas Kerja bag.1

Secara umum makna produktivitas adalah hubungan antara kualitas yang dihasilkan dengan jumlah kerja yang dilakukan untuk mencapai suatu hasil. Produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan.

Namun menurut Edward M Glaser (1976) dalam perkembangannya dewasa ini pengertian produktivitas tidak hanya ditujukan untuk meningkatkan produksi atau ekonomi saja, tetapi juga memperhatikan aspek manusiawi.

Sementara menurut Mauled Mulyono (1993), ”Studi produktivitas tidak hanya mencakup aspek ekonomi, melainkan juga berkaitan dengan aspek-aspek non ekonomi.” Misalnya aspek manajemen dan organisasi, masalah mutu kerja, mutu kehidupan, perlindungan dan keselamatan kerja, insentif dan lain–lain.

Pengertian lain dari produktifitas adalah apa yang dijelaskan Dale Timpe (1992), yaitu: ”ratio antara efektivitas menghasilkan keluaran (output) dan efisiensi penggunaan sumber masukan (input). Atau dengan kata lain, pengertian produktivitas memiliki dua konsep dasar, yakni efektivitas dan efisiensi.”

Konsep efektivitas berkaitan dengan pelaksanaan pencapaian hasil keluaran sesuai dengan kualitas, kuantitas dan waktu yang telah ditentukan. Sedangkan konsep efisiensi berkaitan dengan realisasi pemanfaatan sumber daya yang diperlukan untuk mengusahakan hasil tertentu.

 Peningkatan produktivitas sangat ditentukan oleh berbagai faktor produksi. Namun dari sekian banyak faktor produksi, sumber daya manusia memegang peran utama. Berkaitan dengan hal ini, maka tenaga kerjalah yang lazim dijadikan faktor pengukur produktivitas.

Produktivitas pada dasarnya merupakan sikap mental manusia yang berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan membuat hari esok lebih baik dari hari ini. Dengan demikian, manusia yang produktif mempunyai sikap mental dan cara pandang selalu berorientasi pada tiga dimensi waktu, yakni dengan pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.

Sedangkan produktivitas tenaga kerja adalah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Peran serta tenaga kerja disini adalah pengerahan sumber daya secara efisien dan efektif.

Perbandingan tersebut selalu berubah – ubah dari waktu ke waktu, karena dipengaruhi berbagai faktor seperti; tingkat pendidikan, ketrampilan, disiplin, motivasi, etika kerja dan tingkat penghasilan. Sementara pendapat ahli lainnya mengatakan bahwa produktivitas kerja merupakan ukuran kualitas dan kuantitas unjuk kerja atau kinerja tenaga kerja.

Kemampuan untuk membangkitkan tingkat komitmen yang tinggi untuk menyusun strategi yang sukses perlu diperhatikan atau diperhitungkan iklim organisasi dimana penekanannya adalah pada kualitas dan prestasi kerja yang meliputi  semangat kinerja yang tinggi.  

Proses Manajemen Stratejik (Tahap 2)

Menghadirkan Audit Eksternal dan Internal 

Manajer mendasarkan rencana stratejik mereka pada analisis situasi internal dan eksternal dengan metode tertentu. Hal mendasar dari rencana stratejik adalah memilih arah tindakan perusahaan yang masuk akal, berkaitan dengan kesempatan dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dan kekuatan serta kelemahan internal yang dimiliki. Untuk memfasilitasi audit internal dan eksternal, banyak manajer mulai melakukan SWOT analysis. Ini melibatkan penngunaan diagram SWOT.

Lebih jelasnya diagram SWOT , klik disini

Proses Manajemen Stratejik (Tahap 1)

Proses Manajemen Stratejik

Manajemen stratejik perusahaan terbagi menjadi beberapa tahap, pada segmen ini saya akan mencoba membahas tahap pertama yaitu :

Mendefinisikan Bisnis dan Misi 

Keputusan stratejik fundamental yang dihadapi oleh para manajer adalah : " Di mana kita sekarang berada berkaitan dengan bisnis kita, dan bisnis apa yang ingin kita masuki, apa kesempatan dan ancaman, dan kekuatan dan kelemahan perusahaan kita ?" Kemudian, para manajer memilih arahan tindakan stratejik seperti membeli perusahaan asing atau melakukan perluasan ke luar negeri, untuk meraih keberhasilan membawa perusahaan dari tempatnya saat ini menuju apa yang diinginkannya di kemudian hari.

Para ahli manajemen menggunakan istilah visi dan misi untuk membantu mendefinisikan bisnis perusahaan saat ini dan di masa depan. Visi cenderung lebih luas dan lebih berorientasi ke depan daripada misi. Visi perusahaan adalah "pernyataan umum tentang tujuan yang direncanakan, yang merupakan sumber perasaan emosional anggota organisasi."

Misi perusahaan lebih spesifik dan jangka pendek. Misi "tersedia untuk mengomunikasikan" siapa kita, apa yang kita lakukan dan dimana kita dapat memimpin.

Beberapa Kesalahan yang Tidak Ingin Dilakukan Manajer

Beberapa kesalahan yang tidak ingin dilakukan oleh manajer :

• Mempekerjakan orang yang salah untuk pekerjaan tersebut
• Mengalami proses pergantian yang tinggi 
• Orang-orang yang anda andalkan tidak melakukan yang terbaik
• Menghabiskan waktu untuk wawancara yang tidak berguna
• Membuat perusahaan anda dituntut oleh pengadilan karena tindakan diskriminasi
• Membuat perusahaan anda diawasi oleh pengawas undang-undang keamanan pekerjaan federal karena tidak memperhatikan keamanan 
• Mengakibatkan sebagian karyawan berpikir bahwa gaji mereka tidak adil dan tidak sebanding dengan karyawan lainnya di dalam organisasi
• Membiarkan kurangnya pelatihan mengakibatkan berkurangnya efektivitas divisi anda
• Melakukan praktek pekerja yang tidak adil

 (Dessler, 2003)