ANTECEDENTS OF ABUSIVE SUPERVISION

ANTECEDENTS OF ABUSIVE SUPERVISION

Comparatively little research has explored the antecedents of abusive supervision. One study revealed no consistent relationships between hostile supervisor behavior and supervisor disposition (e.g., theory X beliefs, low self-esteem, and low tolerance for ambiguity), situational factors (e.g., institutionalized norms, power, and stressors), or their interactions. A more promising line of inquiry has taken a victim precipitation perspective, the notion that some indi viduals may become at risk of being victimized by eliciting or provoking the hostility of potential perpe trators and that perpetrator and situational factors contribute more strongly to the occurrence of abusive supervision when a vulnerable target is available. 

The study in question found that supervisors who experienced procedural injustice (i.e., decision makers using unfair procedures during the process of rendering allocation decisions) were more abusive when they had a high negative-affectivity subordinate, one who was dispositionally inclined to experience high levels of distressing emotions and who was likely to be perceived as weak, vulnerable, and ripe for exploitation.

An implication of this finding is that supervisors inclined to hostility choose targets strategically, focusing their abuse on subordinates who appear to be “good” targets. This work also suggests that perpetrators may express their hostility against targets other than the source of their frustration (i.e., subordinates who are not responsible for the injustices supervisors experience) 

(Rogelberg, 2007) 

Abusive Supervision (Moderating Factors )

MODERATING FACTORS

Abusive supervision does not affect all employees the same way. In three studies, it was found that the deleterious effects of abusive supervision on employees’ attitudes and psychological health were more pronounced when the subordinate has less job mobility (i.e., when the subordinate is trapped in a job because he or she has few attractive alternatives to the current position), when the abuse is selective rather than distributed (i.e., when subordinates are singled out for abuse as opposed to being targeted along with others),

and when the target attributes the abusive behavior to stable characteristics of the supervisor (e.g., meanness, incompetence, or indifference) rather than to characteristics of the organization (e.g., time pressures or competitive work climates).

Another study found that subordinates’ personalities influenced how they responded to abusive supervision. This study suggested that abused subordinates were more likely to engage in dysfunctional forms of resistance (i.e., nonconformity to downward influence attempts that involves outright refusal and ignoring the supervisor’s requests) and that this effect was more pronounced among subordinates who were dispositionally disagreeable (i.e., unconcerned about the quality of their interpersonal relationships with

coworkers) and dispositionally low in conscientiousness (unconcerned about fulfilling task-related obligations). 

This research provides support for the idea that subordinates’ personalities influence the extent to which they engage in retaliation behaviors against abusive supervisors; employees retaliate against abusive supervisors by actively refusing to do what their supervisors want them to do, but only when they are unconcerned about the relational and task-related consequences associated with noncompliance.

(Rogelberg, 2007) 

CONSEQUENCES OF ABUSIVE SUPERVISION

CONSEQUENCES OF ABUSIVE SUPERVISION

Compared with nonabused subordinates, abused subordinates have higher quit rates, and among those who stay in the job, abusive supervision is negatively related to subordinates’ job satisfaction, commitment to the organization, and trust in the supervisor, and positively related to psychological distress (i.e., depression, anxiety, and burnout) and conflict between work and family obligations. The cost per serious case of abuse in the workplace has been estimated at between $17,000 and $24,000 in terms of absenteeism, turnover, legal costs, and reduced productivity, and the total cost to organizations has been estimated to be more than $23.8 billion in the United States alone.

Abusive supervision is not strongly related to Bottom-line measures of productivity such as sales volume, number of units produced, and work quality. The most likely reason for this is that employees cannot easily modify these kinds of performance contributions, regardless of how they might feel about their boss. For example, assembly-line workers cannot simply stop producing when they do not like something at work, and salespeople on commission cannot stop selling to get back at their boss, at least not without hurting themselves. 

But research suggests that abused subordinates will retaliate against their supervisor and their organization by withholding citizenship behaviors, contributions such as being helpful and courteous, and showing initiative. Abused subordinates can express their resentment by modifying their citizenship behavior, because these contributions are to a large extent discretionary, meaning that they fall beyond the job requirements. These kinds of contributions are very important because they provide organizations with flexibility and the capacity to cope with uncertainty. Hence, organizations may be at a competitive disadvantage when a substantial percentage of subordinates withhold citizenship because their supervisors are abusive.

Although abused subordinates tend to perform fewer acts of citizenship than do nonabused subordinates, some abused subordinates will nevertheless do so. However, there are differences in the ways abused subordinates respond to their coworkers’ citizenship performance. Intuitively, we would expect that employees will have more favorable attitudes toward their job when their coworkers perform more acts of citizenship. This notion is rooted in the assumption that good citizenship makes the workplace a more attractive and comfortable environment. However, it was found that this was not the case for work groups in which the supervisor was more abusive. In those instances, employees were less satisfied when their coworkers engaged in greater citizenship behavior.

Subsequent inquiry explained why this was so. In groups led by abusive supervisors, subordinates performed citizenship behaviors not out of a genuine desire to benefit the organization, but to portray themselves in a favorable light, to make their coworkers look less dedicated by comparison, and to direct their supervisors’ hostility at others. Consequently, acts of citizenship may cause fellow coworkers to experience unfavorable attitudes when the supervisor is abusive.

(Rogelberg, 2007) 

PENYEBAB KONFLIK DALAM ORGANISASI ATAU PERUSAHAAN

PENYEBAB KONFLIK

Menurut Robbins (2007, 449), konflik muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial.

Dalam negosiasi terdapat banyak hal yang bisa menyebabkan konflik (Jackman 2005, 72). Berikut ini dipaparkan beberapa contoh penyebab konflik dalam negosiasi :

1. Ketika satu pihak atau lebih menolak untuk bergerak dari posisi awal negosiasi.

2. Lebih fokus kepada orang dan posisi daripada masalah yang ada.

3. Adanya agenda tersembunyi atau rasa saling tidak percaya terhadap motivasi pihak lawan.

4. Manipulasi dan perilaku agresif terhadap salah satu pihak atau lebih.

5. Keinginan untuk menang, tanpa mempedulikan apapun resikonya.

6. Mengejar sasaran yang terlalu tinggi dan tidak realistis.

7. Tidak bersedia meluangkan waktu untuk menjajaki posisi lawan dan/atau, adanya penolakan untuk menghargai sudut pandang lawan.

8. Kurang jelasnya peran atau tingkat otoritas.

9. Kriteria subyektif yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan atau proses pengambilan keputusan yang tidak jelas.

Dalam negosiasi seorang manajer harus dapat memahami sikapnya terhadap konflik. Pemahaman tersebut dapat berguna sebagai persiapan dan pemikiran dalam menghadapi konflik ketika konflik tersebut muncul dalam negosiasi.

Merangsang Konflik dan Manfaatnya Terhadap Organisasi

 Dampak Positif Konflik dalam Organisasi

 

PENDAHULUAN

Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari subsistem yang saling berkaitan atau saling tergantung satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974). Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals and values subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerial subsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur (structural subsystem).

Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam organisasi. Banyak faktor yang melatarbelakangi munculnya ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain: sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang “buruk”, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik.

Konflik dapat mengakibatkan keuntungan dan kerugian, maka konflik harus dikelola secara tepat, membutuhkan pengenalan terhadap keuntungan dan kerugiannya. Apabila konflik dihilangkan, organisasi akan kehilangan manfaatnya, sebaliknya bila dibiarkan berkembang liar, konflik akan tidak terkendali dan merugikan organisasi. Konflik dapat mengakibatkan keuntungan, maupun kerugian. Karenanya, manajer perlu mengetahui keuntungan dan kerugian yang diakibatkan oleh konflik.

Berdasarkan fungsinya, Robbins (2007:449) membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: konflik fungsional (Functional Conflict) dan konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict). Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok. Sedangkan konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi performa dan pencapaian tujuan kelompok. Disini lebih membahas kepada konflik functional yang menjadi sebuah keuntungan dan manfaat bagi organisasi.

Makalah ini mencoba untuk menyajikan dampak positif yang akan didapatkan jika ada konflik dalam organisasi dan kapan konflik dibutuhkan di dalam organisasi. Pembahasan dilakukan secara teoretis dengan menggunakan beberapa referensi yang tersedia.

PENGERTIAN KONFLIK

Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif.

Pengertian lainnya, Konflik menurut Rue dan Byar disebutkan bahwa konflik adalah suatu kondisi perilaku yang tidak tersembunyi atau tidak disembunyikan dimana satu pihak ingin memenangkan kepentingannya sendiri diatas kepentingan pihak lain (Basalamah 2004, 275).

Robbins (2007, 447) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa sebuah proses yang dimulai ketika salah satu pihak yang lain telah terkena dampak negatif, atau tentang pengaruh negatif, sesuatu yang pihak pertama yang pedulikan.

PENYEBAB KONFLIK

Menurut Robbins (2007, 449), konflik muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial.

Dalam negosiasi terdapat banyak hal yang bisa menyebabkan konflik (Jackman 2005, 72). Berikut ini dipaparkan beberapa contoh penyebab konflik dalam negosiasi :

1. Ketika satu pihak atau lebih menolak untuk bergerak dari posisi awal negosiasi.

2. Lebih fokus kepada orang dan posisi daripada masalah yang ada.

3. Adanya agenda tersembunyi atau rasa saling tidak percaya terhadap motivasi pihak lawan.

4. Manipulasi dan perilaku agresif terhadap salah satu pihak atau lebih.

5. Keinginan untuk menang, tanpa mempedulikan apapun resikonya.

6. Mengejar sasaran yang terlalu tinggi dan tidak realistis.

7. Tidak bersedia meluangkan waktu untuk menjajaki posisi lawan dan/atau, adanya penolakan untuk menghargai sudut pandang lawan.

8. Kurang jelasnya peran atau tingkat otoritas.

9. Kriteria subyektif yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan atau proses pengambilan keputusan yang tidak jelas.

Dalam negosiasi seorang manajer harus dapat memahami sikapnya terhadap konflik. Pemahaman tersebut dapat berguna sebagai persiapan dan pemikiran dalam menghadapi konflik ketika konflik tersebut muncul dalam negosiasi.

PANDANGAN TENTANG KONFLIK

Dalam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (2007:447).

Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

STRATEGI UNTUK MERANGSANG KONFLIK

Dari hasil eksperimen Elise Boulding (dalam Winardi, 1994: 79), didapati bahwa anggota kelompok menjadi mampu menganalisis problem secara lebih efisien dan lebih luas perspektifnya, bahkan mampu memecahkan masalahnya secara lebih baik, saat di kelompok itu ada stimulator konflik (orang yang sengaja disusupkan).

Artinya, dalam sebuah organisasi, terkadang konflik harus sengaja dibangkitkan, dengan tujuan membuat kehidupan organisasi menjadi lebih dinamis, yang berujung pada kematangan organisasi. Untuk merangsang atau membangkitkan konflik, diperlukan strategi.

Wahyudi (2006:101), mengemukakan beberapa tindakan yang dapat dilakukan dalam bentuk Model Stimulasi Konflik, seperti : Meningkatkan persaingan dengan penawaran insentif, Menetapkan standar kinerja, Menimbulkan ketidakpastian dalam kelompok, Menyampaikan informasi yang bertentangan, Memilih pimpinan yang lebih demokratis, Melakukan pembagian tugas baru, Menyediakan penghargaan terhadap prestasi, dan Memotivasi karyawan.

Sementara itu, Stoner dan Freeman (1992: 562) dalam buku ‘Manajemen’, mengemukakan beberapa metode untuk merangsang konflik dalam organisasi, yaitu : Minta bantuan orang luar, Menyimpang dari peraturan, Menata kembali organisasi, Mendorong persaingan, dan Memilih manajer yang tepat.

Dengan menciptakan konflik, bukan berarti meretakkan keutuhan organisasi. Konflik yang tercipta sangat bermanfaat untuk memupuk perubahan dan kreativitas dalam menjajaki peluang-peluang baru, meningkatkan komunikasi dan kinerja organisasi, serta menciptakan keseimbangan kekuatan dan pengaruh, melalui kerjasama dalam teknik-teknik pemecahan masalah.

DAMPAK POSITIF KONFLIK DALAM ORGANISASI

Menyikapi tak terelakaanya konflik, maka kalau kemudian konflik ini di organisir menjadi sebuah alat dalam mengkondisikan organisasi dalam proses adaptsi atas lingkungan yang berubah. Sebagai otoritas hendaknya segera menyadari kalau hal ini tidak diatasi maka akan menjadi sebuah kebuntuan dalam konteks pertumbuhan organisasi yang diharapkan.

Beberapa prusahaan besar cenderung memelihara konflik dalam membangun organisasinya untuk menghasilkan strategi yang signifikan. Exxon mobile dengan kebijakannya “healthy Disrespect,” memanfaatkan konflik untuk menguji setiap strategi yang akan dilaksanakan hingga setiap celah dapat diatasi, minimal diantisipasi.

Manfaat konflik dibutuhkan ketika organisasi sedang mencapai kematangan (mature), pada saat mencapai kematangan maka ide-ide organisasi sulit timbul, karena ide sudah terpakai habis. Agar tidak terjadi kemunduran perusahaan maka konflik dibutuhkan untuk memunculkan ide-ide baru untuk membuat perusahaan tetap bertahan pada keadaan puncaknya, dibutuhkan strategi seperti yang sudah diungkapkan diatas untuk menimbulkan konflik yang tepat agar dapat membawa manfaat bagi organisasi  

Beberapa keuntungan konflik dapat dirumuskan seperti :

1. Konflik sebagai pengembang daya dan semangat kerja (menghasilkan energi jika dihadapkan pada saingan).

2. Memiliki nilai diagnosis (merupakan alat deteksi dini, bagi masalah yang akan segera muncul).

3. Pemacu kreativitas (dalam pencarian solusi yang baru dan kreatif terhadap permasalahan yang dihadapi).

4. Memfokuskan pada tugas (konflik merangsang para pelaku bekerja lebih keras untuk menyelesaikan tugas yang sedang dilaksanakan).

5. Sebagai umpan balik (menyetel persepsi terhadap realitas), sebagai empowerment (pendorong kelompok yang tadinya tidak aktif menjadi lebih aktif menyodorkan ide untuk menyelesaikan masalah).

6. Sebagai katup pengaman (jika muncul konflik yang lebih intens)

7. Berfungsi sebagai pancing (untuk memancing wacana-wacana yang cemerlang dan penting bagi organisasi).

8. Sebagai alat pembelajaran (dalam menyampaikan pandangan dengan jelas), dan mendorong ke arah perubahan (katalis perubahan).

Pickering (2000 : 3), meringkas beberapa manfaat konflik dalam organisasi sebagai berikut :

1. Menambah motivasi

2. Mempertinggi problem

3. Kepaduan group

4. Pencocokan yang real

5. Menambah skil pengetahuan

6. Mempertinggi kreatifitas

7. Berkontribusi untuk tercapainya tujuan

8. Pendorong untuk pertumbuhan.

Begitu juga dengan Nelson dan Quick (1977 : 178) yang menyebut kosekwensi positif dari konflik antara lain :

1. Menuju  ide baru

2. Merangsang kreatifitas

3. Perubahan motivasi

4. Menaikkan kekuatan organisasi

5. Membantu individual dan group membuat identitas

6. Menyajikan sebagai  nilai aman untuk menunjukkan problem.

PENUTUP

Pada saat ini konflik tidak hanya merupakan hal-hal negative yang dapat membuat organisasi hancur atu merupakan hal yang biasa terjadi di organisasi, tetapi konflik dapat membawa manfaat jika dikelola dengan baik. Konflik dibutuhkan manfaatnya untuk membuat organisasi tetap bertahan pada posisi puncaknya dan agar dapat mencegah kemunduran organisasi.

Timbulnya konflik dapat terjadi secara tidak sengaja di dalam organisasi dan dapat kita rangsang ketika perusahaan dalam masa puncaknya dan mencapai kenyamanan di dalam organisasi, jika tidak dirangsang dan organisasi nyaman pada masa itu maka dapat menyebabkan organisasi tidak kreatif dan lama kelamaan dapat menyebabkan kemunduran organisasi.

Banyak manfaat konflik seperti menimbulkan ide-ide baru pada saat perusahaan nyaman dengan ide lamanya, menambah persaingan sehat, menambah motivasi tenaga kerja dan banyak seperti yang sudah disebutkan di dalam dampak positif konflik.

REFERENSI

 

http://publik.brawijaya.ac.id/simple/us/jurnal/pdffile/6Konflik%20dalam%20Organisasi%20dan%20Kaitannya%20dengan%20Kualitas.pdf

 

http://www.kadnet.info/web/index.php?option=com_content&view=article&id=1011:konflik-dalam-organisasi-berkat-atau-kutuk-bagian-2&catid=42:artikel-minggu-ini&Itemid=90

 

http://sukasayurasem.wordpress.com/2009/01/04/konflik-dalam-organisasi/

 

http://library.usu.ac.id/download/fkm/fkm-juanita3.pdf

 

Robbins, Stephen P., 2007. Organizational Behavior twelfth edition.

 

http://empireoffaith.multiply.com/journal/item/4/Konflik_Fungsional_I_Alat_Pacu_perkembangan_Organisasi

"Kutu Loncat" Dalam Perusahaan

Si "Kutu Loncat" dalam Perusahaan

Situasi Masalah

Situasi persaingan bisnis yang semakin panas, ditambah dengan naik turunnya inflasi yang tidak dapat diprediksi, mendukung banyak perusahaan untuk merumahkan karyawan-karyawannya dan mencari karyawan baru sebagai penggantinya. Perusahaan tersebut memasang iklan di media massa seperti majalah, surat kabar, dan internet, untuk mencari karyawan berpotensi. Karyawan ini diharapkan dapat melaksanakan tanggung jawab dari beberapa jabatan sekaligus dengan hasil yang optimal.

Adakalanya karyawan-karyawan dari perusahaan lain yang merasa tertarik dengan tawaran yang diberikan perusahaan tersebut, melepas pekerjaannya di perusahaan tempat ia bekerja sekarang. Namun, tidak menutup pula suatu kemungkinan dimana seorang karyawan mempertahankan pekerjaannya di perusahaan tempat ia bekerja saat ini.

Dengan demikian, faktor utama seorang karyawan yang pindah kerja mungkin disebabkan adanya tawaran menarik dari perusahaan lain. Namun, apakah karyawan tersebut dapat dikatakan sebagai karyawan kutu loncat, dimana istilah ini digunakan untuk seorang karyawan yang sangat sering pindah kerja dan dipersepsikan sebagai sesuatu yang buruk. Dan apa saja yang menyebabkan seorang karyawan pindah kerja.

Pengajuan Hipotesis

Pernyataan diatas mendukung kemungkinan bahwa adanya karyawan yang pindah kerja disebabkan oleh tawaran menarik dari perusahaan lain. Namun, faktor sebenarnya yang menyebabkan seorang karyawan pindah kerja dapat dipengaruhi oleh :

1.Rasa bosan

2.Mencari gaji yang lebih tinggi

3.Mencari posisi yang lebih tinggi

4.Rekan kerja yang tidak kondusif

5.Kurangnya komitmen untuk menetap di satu perusahaan

Pengaruh Positif Konflik dalam Organisasi

Pengaruh Positif Konflik dalam Organisasi

Organisasi merupakan sebuah unit koordinasi social yang secara sadar didirikan / dibuat, terdiri dari 2 / lebih orang, yang berfungsi secara kontinu untuk memperoleh sebuah / beberapa tujuan. Dalam organisasi, terdiri dari beberapa fungsi yang terdiri dari bagian pelaksana (staf), bagian pengatur (manajer), dan bagian pemimpin (pimpinan). Manajer merupakan seseorang yang mencapai tujuan melalui orang lain (staf). Mereka bertanggung jawab untuk merencanakan, mengendalikan, mengorganisasikan, dan memimpin staf agar mencapai tujuan tersebut. Selain itu, manajer juga bertanggung jawab untuk memberikan rencana dan laporan kepada pimpinan. Dimana seorang pimpinan akan memutuskan untuk mendukung pelaksanaan rencana atau perubahan rencana dengan mempertimbangkan laporan yang diberikan.

Seorang manajer seharusnya memiliki keterampilan-keterampilan manajemen seperti technical skill (keterampilan secara teknis), human skill (keterampilan untuk mengerti manusia), dan conceptual skill (keterampilan untuk menganalisa situasi). Keterampilan-keterampilan ini berkaitan dengan peran manajer dalam suatu organisasi yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Aspek traditional management dapat dikaitkan dengan technical dan conceptual skill. Sedangkan aspek human resource management, communication, dan networking dapat dikaitkan dengan human skill. Dari gambar diatas dapat disimpulkan bahwa human skill merupakan keterampilan yang sangat berperan dalam keefektifan maupun kesuksesan seorang manajer. Dan seorang manajer yang efektif, bahkan sukses, sangat berhubungan positif dengan perkembangan suatu organisasi. Dari gambar diatas juga dapat disimpulkan bahwa technical dan conceptual skill merupakan keterampilan yang sangat berperan untuk dimiliki seorang average manager. Dia tidak terlalu memperhatikan human skill. Dimana tanpa adanya atau kurang diperhatikannya human skill, dapat berpotensi untuk terjadinya konflik dalam suatu organisasi.

Oleh karena itu, seorang manajer seharusnya memiliki human skill yang baik untuk menghindari terjadinya konflik dalam organisasi. Dan walaupun terjadi suatu konflik dalam organisasi, dengan human skill yang dimiliki seorang manajer diharapkan dapat merubah konflik tersebut menjadi sebuah acuan terhadap perkembangan organisasi, bukan terhadap keruntuhan organisasi.

Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terjadi saat suatu kelompok / orang mempersepsikan kelompok / orang lain sebagai pengaruh yang buruk. Beberapa faktor yang dapat menyebabkan konflik yang biasanya terjadi dalam suatu organisasi adalah :

Kurang komunikasi

Kurang terbuka

Salah menanggapi kebutuhan karyawan

Hal-hal diatas dapat menimbulkan konflik, yang dipandang negative oleh banyak orang. Mereka berpandangan bahwa konflik itu berbahaya dan harus dihindari.

Namun, karena manusia menyadari bahwa konflik merupakan situasi yang berpotensi terjadi dalam suatu organisasi yang memiliki keanekaragaman sumber daya manusia, mereka menjadi memiliki pandangan berbeda terhadap konflik. Saat ini konflik dipercaya sebagai sebuah dukungan positif dan bahkan sangat penting bagi sebuah organisasi untuk meningkatkan kinerja mereka. Disini dapat dilihat bahwa sangat dibutuhkan peran manajer dalam human skill.

Pergeseran pandangan terhadap konflik menjadi sesuatu hal yang bersifat positif, dapat dilihat dari tujuan tindakan yang akan diambil dalam menangani konflik. Tindakan-tindakan tersebut dapat dilihat pada gambar berikut :

Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa ada 2 dimensi yaitu assertiveness (ketegasan) dan cooperativeness (kerjasama). Berikut adalah keterangan mengenai tindakan-tindakan dalam menangani konflik :

- Competing : keinginan untuk memuaskan satu pihak, tanpa memperhatikan pihak lain yang mengalami konflik

- Collaborating : situasi dimana setiap pihak yang mengalami konflik berkeinginan untuk memuaskan semua pihak

- Avoiding : keinginan untuk mengundurkan diri (menghindari) tekanan konflik

- Accommodating : keinginan satu pihak untuk lebih mementingkan kepuasan pihak lain diatas kepentingannya

- Compromising : situasi dimana setiap pihak yang mengalami konflik berkeinginan untuk memberikan sesuatu

Tindakan-tindakan diatas dapat menjadi sebuah tindakan positif tergantung situasi yang sedang dihadapi. Seperti tindakan competing tepat digunakan bila pihak tersebut tahu bahwa dia benar, saat keputusan harus diambil secepatnya, dsb. Bila keputusan manajer untuk mengambil suatu tindakan tepat, hal ini dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi, meningkatkan kualitas keputusan, rangsangan untuk menciptakan / menemukan sesuatu, dsb. Namun, bila tindakan yang diambil tidak tepat, hal ini dapat mempengaruhi terhadap penurunan komunikasi, perkembangan yang tidak sesuai, penurunan keefektifan, dsb. Jadi, dalam pengambilan keputusan tindakan yang akan diterapkan, seorang manajer harus mengetahui situasi yang dihadapinya lebih dahulu.

PT. X

PT. X merupakan salah satu cabang perusahaan yang baru saja didirikan, yaitu pada bulan Oktober tahun 2008. Perusahaan ini merupakan cabang perusahaan yang sedang berkembang yang berasal dari Malaysia dan bergerak dalam bidang e-commerce. Untuk mendukung perkembangan perusahaan, dibutuhkan orang-orang yang berkeinginan untuk maju dan berkembang. Oleh karena itu, orang-orang yang bekerja disana memiliki motivasi utama yang sama, yaitu maju dan berkembang.

Hal itu searah dengan perilaku karyawan-karyawannya yang bekerja disana, yang merasa ingin lebih dari yang lainnya. Seperti konflik yang terjadi antara karyawan-karyawan divisi Teknik Informatika yang bertanggung jawab terhadap perkembangan e-commerce (mobile88.co.id). Seorang karyawan berpendapat bahwa untuk mengembangkan e-commerce dibutuhkan tampilan situs web yang bagus, isi halaman web jangan terlalu padat. Dan karyawan lain berpendapat bahwa untuk mengembangkan e-commerce dibutuhkan isi halaman yang padat. Sedangkan halaman web yang digunakan memiliki lebar sekitar 640 pixels dan terdiri dari 3-4 kolom. Saat pemilik perusahaan berkunjung, mereka mengutarakan pendapat mereka masing-masing. Dengan bertolak pada dampak positif dan negatif berdasarkan pengetahuan mereka, mereka berusaha untuk memperoleh dukungan dari pimpinan. Mendengar pendapat-pendapat tersebut, pimpinan mengusulkan untuk membuat halaman web dengan banyak berita dan memiliki tampilan yang bagus. Lalu, karyawan yang cenderung memilih tampilan mengusulkan lagi untuk menggunakan tampilan yang baru tanpa jauh berbeda dengan tampilan yang lama. Dan karyawan yang cenderung memilih berita mengusulkan untuk turut serta menyediakan gambar yang mendukung judul berita. Kemudian, setelah penerapan pendapat-pendapat tersebut, seorang karyawan melaporkan bahwa semakin banyak orang yang mengunjungi e-commerce ini.

Penerapan

Dari konflik yang terjadi diatas, dapat dilihat bahwa dalam menyelesaikan konflik yang terjadi disini menggunakan orang lain sebagai pihak mediasi, orang tersebut adalah pimpinan perusahaan. Seorang pimpinan harus memiliki komunikasi yang baik dan efektif. Maksudnya disini adalah dalam memberikan tugas kepada bawahan tidak terlihat seperti memerintah, dan tugas yang diberikan harus dapat dimengerti oleh orang yang mendapat tugas tersebut. Dan diusahakan untuk menyelesaikan setiap konflik yang terjadi dengan menggunakan teknik collaborating. Dengan menggunakan teknik collaborating dalam menyelesaikan masalah pada PT. X, juga berpengaruh terhadap perkembangan e-commerce.

Persepsi, Atribusi, dan Pembuatan Keputusan dalam Organisasi

Perception

Persepsi adalah adalah suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menginterpretasikan kesan yang ditangkap oleh panca indera mereka untuk memberikan makna terhadap lingkungan..

Mengapa persepsi penting dalam berorganisasi?, karena perilaku masyarakat didasarkan  pada  persepsi  kenyataannya, bukan kenyataan pada diri sendiri , dan karena di dunai ini berperilaku adalah penting 

Faktor yang mempengaruhi persepsi

Faktor  dalam Subjek :                               -- Sikap 

- Motif

- Minat 

- Pengalaman 

- Pengharapan 

Faktor situasi :

- Waktu 

- Keadaan pekerjaan 

- Keadaan sosial 

Faktor terhadap objek :

- Kesenangan 

- Gerakan 

- Suara 

- Ukuran 

- Latar belakang 

- Kedekatan 

- Kesamaan 

Teori Atribusi

Pada saat individu mengamati perilaku mereka, mereka mencoba menentukan apakah disebabkan oleh internal atau eksternal 

Ada 3 situasi dalam perilaku individu :

- Distinctiveness

- Consensus

- Consistency

Kesalahan mendasar dalam atribusi, kecenderungan untuk meremehkan faktor eksternal dan lebih ke faktor intenal dalam menilai perilaku orang.

Bias(self serving bias), kecenderungan sifat individu2 untuk menyatakan kesuksesan karena faktor internal dan  menaruh kegagalan pada faktor eksternal 

Cara Singkat  Menilai Orang

- Selective Perception (persepsi yang selektif), Orang yang selektif mengartikan apa yang mereka lihat berdasarkan minat mereka, latar belakang, pengalaman, dan sikap.

- Hallo effect, gambaran umum tentang kesan seorang individu berdasarkan satu karakteristik.

- Evaluasi dari karakteristik seseorang yang dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang ditemui baru-baru ini, siapa yang peringkatnya lebih tinggi atau lebih rendah pada karakteristik yang sama.

- Proyeksi 

Atribusi karakter diri sendiri kepada orang lain.

- Stereotyping

Menilai seseorang berdasarkan persepsi dari satu kelompok dimana orang tersebut berada.

Aplikasi spesifik dalam organisasi:

- Wawancara karyawan, interview sering membuat penilaian terahadap seseorang tidak akurat.

- Performance Expectations, Semakin rendah atau tingginya kinerja karyawan mencerminkan pengharapan pemimpin terhadap kemampuan karyawan.

- Ethnic Profiling, bentuk stereotyping di mana sekelompok individu adalah terpilih, biasanya atas dasar ras atau etnis untuk penyelidikan intensif reduce atau investigasi.

- Performance evaluation, penilaian sering subyektif dari penilaian karyawan lain

Hubungan antara persepsi dan membuat keputusan

- Problem, ketidakcocokan antara beberapa keadaan sekarang dan beberapa keadaan yang  dikehendaki.

- Decisions, Keputusan yang dibuat diantara beberapa alternatif yang dikembangkan dari data yang dianggap relevan.

Assumptions The Rational Decision-Making Model

Menggambarkan bagaimana individu harus bertindak untuk memaksimalkan hasilnya :

- Kejernihan masalah 

- Banyak pilihan 

- Hapus pilihan 

- Pilihan yang konstan 

- Tidak ada kendala waktu atau biaya 

- Hasil yang maksimal 

Steps in the Rational Decision-Making Model

1.Menetapkan masalah. 

2.Mengidentifikasi kriteria keputusan. 

3.Mengalokasikan bobot untuk kriteria. 

4.Membuat alternatif. 

5.Menilai alternatif. 

6.Pilih alternatif yang terbaik.

Tiga Komponen Kretifitas

- Keahlian 

- Motivasi 

- Tingkat Kreatifitas 

Bagaimana Membuat keputusan benar dalam Organisasi 

- Membatasi Rasionalitas 

Pengambilan keputusan oleh individu dibangun dari model yang disederhanakan, fitur intisari yang penting dari masalah tanpa mengambil seluruh kompleksitasnya.

- Common Bias and Errors

1.Overconfidence bias (Kepercayaan diri yang berlebih)

2. Anchoring bias (kecenderungan - memandang pada awal informasi)

3. Confirmation bias (hanya menggunakan fakta untuk mendukung keputusan)

4. Availability bias (Menggunakan informasi yang ada ditangan kita)

Representative bias (Menilai kemungkinan yang terjadi dengan mencocokkannya dengan kategori sebelumnya)

5. Escalation of Commitment (Meningkatkan komitmen untuk keputusan sebelumnya walaupun negatif)

6. Randomness Error (Mencoba membuat makna dari peristiwa acak dengan sasaran yang jatuh kepada control pendirian yang salah)

7. Hindsight Bias (memprediksi dengan melihat hasil sebelumnya)

Intuisi

Intuisi, tanpa sadar sebuah proses dibuat dari pengalaman 

Keputusan berbeda dari masing – masing individu 

- Kepribadian (ada aspek hati dan komitmen)

- Jenis kelamin (Perempuan cenderung untuk menganalisis keputusan lebih dari laki-laki)

Hambatan organisasi dalam membuat keputusan

- Evaluasi Kinerja (Kriteria evaluasi mempengaruhi pilihan tindakan)

- Sistem penghargaan (Keputusan tindakan membuat pilihan yang disukai oleh organisasi)

- Peraturan Formal (Peraturan dan kebijakan organisasi membatasi alternatif pilihan keputusan)

- Sistem menentukan waktu yang terhambat (organisasi membutuhkan keputusan pada saat deadline)

- Sejarah keteladanan (keputusan sebelumnya mempengaruhi keputusan sekarang)

Perbedaan budaya dalam pengambilan keputusan 

Etika dalam membuat keputusan

- Utilitarianism (Mencari yang paling baik untuk jumlah besar.) 

- Hak (Menghormati dan melindungi hak-hak dasar individu seperti whistleblowers.) 

- Keadilan (Mengagumkan dan menegakkan aturan-aturan yang adil dan impartially.)

Etika dan Budaya Nasional 

- Tidak ada standar-standar etika global. 

- Prinsip-prinsip etika organisasi global yang mencerminkan budaya lokal dan menghormati norma-norma yang diperlukan untuk standar yang tinggi dan konsisten praktek 

Cara untuk Meningkatkan Membuat Keputusan

- Menganalisa situasi dan menyesuaikan gaya keputusan agar sesuai dengan situasi. 

- Selalu sadar akan bias dan mencoba untuk membatasi dampak. 

- Menggabungkan intuisi dengan analisis rasional untuk meningkatkan efektivitas keputusan. 

- Jangan menganggap bahwa gaya keputusan anda sesuai untuk setiap situasi. 

- Meningkatkan kreativitas pribadi dengan mencari solusi dengan melihat masalah dalam cara-cara baru, dan menggunakan analogi.

Mengurangi bias dan errors

- Fokus pada tujuan, tujuan yang jelas membuat keputusan yang lebih mudah.

- Mencari informasi yang tidak sesuai kepercayaan, Cara efektif untuk mengatasi overconfidence ( ketika kita mempertimbangkan berbagai cara kita bisa salah dan  kecenderungan berpikir kita lebih pintar dari kita yang sebenarnya.) 

- Jangan mencoba untuk membuat arti dari peristiwa acak, Jangan mencoba membuat arti dari kebetulan. 

- Meningkatkan pilihan anda, Jumlah dan keragaman alternatif dalam meningkatkan kemungkinan untuk menemukan satu keputusan yang luar biasa.

Abusive Supervision

ABUSIVE SUPERVISION

Abusive supervision refers to sustained displays of nonphysical forms of hostility perpetrated by supervisors against their direct reports. 

Examples of behavior that fall within the abusive supervision content domain include public derogation, undermining, and explosive outbursts. 

Key features of the construct are

that abusive supervision refers to ongoing manifestations of hostility rather than discrete episodes and that

abusers may or may not intend to cause harm. 

Hence, for example, yelling at subordinates for the purpose of eliciting greater task performance could be considered abusive. It should also be noted that abusive supervision constitutes a subjective assessment, in the sense that behavior that is perceived to be abusive in one context may not be so perceived in another context, and two subordinates could render different interpretations of the same supervisor behavior. 

Similar concepts that have been the focus of systematic empirical research include bullying, petty tyranny, and downward mobbing.

EPIDEMIOLOGY

According to epidemiological studies, abusive supervision is much more common than physical violence or sexual harassment; one in seven employees reports that his or her current supervisor is abusive, approximately 50% of employees can expect to have an abusive supervisor at some point in their working life, and most abusers target multiple subordinates simultaneously. Half of abusive supervisors are women, most abusers target same-sex victims, and there are sex differences in terms of the ways in which men and women abuse their subordinates; women bullies

engage in more social manipulation (i.e., rumors and insulting comments about one’s personal life), and male bullies engage in more covert aggression, acts

that on the surface appear rational, such as appraising targets unfairly and preventing them from expressing

themselves.

OBSTACLES TO SYSTEMATIC

EMPIRICAL INQUIRY

There are challenges associated with studying abusive supervision, not the least of which is the fact that researchers typically rely on subjective reports as to individuals’ level of exposure. A problem with this

approach to measuring abusive supervision is that some people may underreport their level of exposure because they are reluctant to admit that they have been victimized, whereas others exaggerate their supervisors’ hostility. A related obstacle to conducting valid empirical research is that linking abusive supervision and important outcomes requires gathering data from abused subordinates who are willing to identify themselves. Failing that, perceived abuse cannot be linked

with data collected from independent sources (e.g., observers, supervisors, archival records). A third challenge is that organizations may be hesitant to allow researchers to administer surveys on the topic. What is clear is that although abusive supervision is a lowbase-rate phenomenon that is difficult to study, the research to date consistently suggests that its effects can be severe.

(Rogelberg, 2007)